【我們總體已經挺過了併購危險期，中國進行反向收購的時代已經到來】
□寧南山
最近十年，是中國製造大發展的十年。
2007年，全球製造業總產值為9.324萬億美元，中國為1.15萬億美元，只佔世界的12.33%。而到2017年，中國製造業總產值為3.596萬億美元，佔全球比例提高到30%左右。
以高速列車製造為例，2017年，中國中車已佔全球60%-70%的份額。而在十年前，我們才剛剛起步。2007年4月18日，時速200公里的“和諧號”動車組D460次列車從上海站出發駛往蘇州。這是中國第一列正式開行的動車組，那個時候我們份額是零。十年的時間，德國、法國、日本、加拿大等發達國家的份額下降，而它們無一不是製造業強國。其他如家用電器、消費電子產品、安防產品、通信設備等也是一樣的情況。
中國的崛起直接傷害到了發達國家的部分利益。因此它們除了直接用先進產品佔領中國市場，還使用各種方法阻滯和扼殺中國製造的崛起，這其中最為重要手段就是收購。利用當時中國資本短缺的劣勢，以及利用獲取技術和先進管理經驗的渴望，通過收購消滅潛在的競爭對手。
中國製造業巨頭的併購危機
“三巨頭”是產業界的常見現象，也就是行業內通常是有三家巨頭佔據第一集團。比如家電三巨頭：美的、海爾、格力，工程機械三巨頭：中聯重科、三一重工、徐工，互聯網三巨頭：百度、阿里、騰訊，等等。實際上，中國最大的工程機械公司徐工和中國最大的空調企業格力都遭遇過出售的生死危機。
1.徐工機械的併購史。2018年4月13日，徐工機械發佈業績快報，公司2017年實現營業收入291.31億元人民幣，同比增長72.46%，歸屬於上市公司股東的淨利潤為10.26億元人民幣，同比增長391.95%。然而在13年前的2005年10月26日，新華社從徐州發了一條專電，“徐州工程機械集團有限公司25日在此間宣佈，時任徐工集團當日與美國凱雷投資集團簽署協議，出售其全資子公司徐工集團工程機械有限公司85％的股權”。時任徐工機械董事長王民說，“引入凱雷投資將使徐工集團獲得高新技術、發展資金和新的項目，加快徐工機械做強做大、走向國際化的步伐。”
從當時徐工董事長的表態，我們可以看出當時中國製造業的一些心態，認為企業出售可以“獲得高新技術”，獲得“發展資金”，獲得“新的項目”，“做強做大，走向國際化”。可見新技術、新項目和資金，對當時徐工的吸引力。
收購徐工機械的凱雷投資集團，總部設於美國，是一家全球私人股權投資機構。按照當年的匯率，3.75億美元約等於22.42億元人民幣。而徐工集團2003年營業收入超過154億元人民幣，徐工機械的收入大約佔集團的60%-65%左右。
在那個年代，國有企業改制是普遍現象。作為國企，徐工集團的效益並不好，大部分產品線處於虧損狀態，不僅面臨貸款和債務壓力，同時還存在妥善安置大量員工以及退休人員的任務，而企業發展，例如投入研發新型產品和技術也需要資金。因此通過債轉股改制，引進新的資金和資本方，同時利用外資獲取新市場和項目，是國企尋求生存發展的一種方式。
當然，出售股權，徐工也希望保留管理團隊和品牌資產，以實現繼續發展。2003年秋，國內外30餘家企業和基金蜂擁而至，其中有德隆集團、三一重工等十餘家國內民營企業，及美國同行卡特彼勒、美國財團凱雷、摩根大通等。最終在2005年10月，徐工集團與美國凱雷資本簽署協議，只待國家批准。
事情看起來頗為順利，中國最大的工程機械公司控制權即將易手。改變這一切的是因為收購徐工失敗，在併購中出局的三一重工。其總裁向文波在2006年6月披露了徐工集團收購內幕，並且提出三一重工願意以高出凱雷30%的價格收購徐工。一個月後，中國商務部在北京組織了聽證會，就收購一事進行溝通。聽證會的內容，我們不得而知，但是聽證會三個月後的2006年10月，徐工集團和凱雷重新簽訂了協議，從3.75億美元收購85%的股權變成了18億人民幣收購50%的股權，單位價格明顯上升。但是商務部仍未批准，到了2007年3月，再次重新修訂協議，變成收購45%的股權，而單位價格在第一次修改的基礎上再次上升11%。而到2008年7月，由於協議期已過，徐工集團和凱雷投資發佈聯合聲明，終止合作。徐工機械被收購事件自此謝幕，中國保住了徐工機械的所有權。
實際上，徐工機械的母公司徐工集團，2017年預計實現銷售收入接近1000億元人民幣。2017年9月，“第四屆全球工程機械產業大會”發佈“2017年全球工程機械製造商50強排行榜”，中國企業徐工集團位列第7位，連續數年成為唯一進入前10位的中國企業。
2. 格力危機。董明珠曾說，“格力在2004年的時候，曾經遇到一次最大的挑戰。當時政府希望把格力電器賣掉，2004年的時候我們的銷售額138億，如果我們同意賣掉的話，我們只能按淨資產9億，但是我想今天就沒有中國自己的世界五百強。”實際上，僅2017年，格力預計就能實現淨利潤200億元人民幣，上稅200億元人民幣。如果當初賣掉格力，會是多麼大的損失。
在家電行業，不是所有的企業都像格力那樣幸運。中國小家電企業、最大的炊具企業蘇泊爾，目前就已經是純正的法國品牌。2008年蘇泊爾被法國SEB（法國賽博集團）公司收購控股50%以上的股權，2014年9月，蘇泊爾法定代表人和董事長由蘇顯澤變更為法國人FrdricVERWAERDE。之後由於不斷增持，目前SEB持有蘇泊爾80%以上的股權，而蘇泊爾集團只佔股權的0.01%，幾乎完全退出。
對中國進行全行業併購
中國歷史上，由一家外資企業對中國該產業所有企業進行併購的案例，恐怕是空前絕後了，但是真的有一家公司幾乎實現過，那就是美國柯達公司。
中國的感光行業企業並不多，在20世紀90年代大約有7家，由於技術落後、體制僵化和經營不善等問題，在市場競爭中和外資相比處於劣勢，中國市場份額三分之二被日本富士佔領，另外美國柯達也佔有部分份額。而中國的國產廠家，在外資競爭下，技術不如人，管理不如人，幾乎都處於虧損狀態。
柯達看好中國市場，試圖擴大在中國的份額，徹底打敗日本富士。於是1994年初柯達開始計劃對中國的感光材料產業的7家公司進行全部併購，經過和中國政府長達四年的談判，最終在1998年簽訂了著名的“98協議”，根據協議，柯達直接和無錫阿爾梅、汕頭公元、廈門福達成立合資公司，柯達佔據70%-80%的股份，同時其餘3家上海感光、天津感光和遼源膠片不直接簽訂合資協議，但是事實上也成為合作關係。中國只剩下樂凱一家民族感光材料企業。
通過“98協議”，中國感光材料領域由此對柯達開放。柯達利用中國公司的本地化生產線，可以獲取內資待遇，同時極大降低了生產成本。而對富士這樣的外資企業，由於中國對進口彩色膠捲徵收高額關稅，儘管在技術上不弱於柯達，但是在價格上完全無法競爭。“98協議”後，柯達在中國影像市場的業務以每年8％-10％的速度增長，到2004年已佔有了市場份額的70％以上，而富士、柯尼卡等品牌的份額，合起來也不到25％。
2003年，樂凱也與柯達合資，柯達以1億美元現金和其他資產換取樂凱20%的股份。可以說，柯達自此實現了中國感光材料產業的全產業收購。
單看柯達對中國感光材料的全產業併購來說，是非常成功的，不過，歷史的黑色幽默是，2000年之後，數碼相機的時代逐漸到來，膠捲的使用量不斷下降。在數碼產品衝擊下，柯達的感光業務在全球範圍來看不可避免地走下坡路。2007年，柯達不得不出售了樂凱的20%股份給中國公司，此時出售價格僅為4.02元/股，而2003年柯達購買樂凱股份時為8.3元/股。
2012年，柯達開始了破產保護流程，雖然柯達至今仍然健在，不過早已不復當年的風光。而樂凱集團，則在2012年被中國航天科技集團收入麾下。
感光行業對中國來說，是一次幸運，因為全行業衰落了，所以也徹底消滅了外資在該產業的絕對優勢，但是對於中國被收購的其他行業來說，就沒有這麼幸運了。
（作者為財經評論人、財經專欄作家）
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