上一輪中國電子商務的驅動力之一，是電商與物流的雙向深度融合。
結果就是：
電商即物流，物流即電商。
第二輪中國電子商務的驅動力變了，變成零售與餐飲的雙向深度融合。
預計2年內，將形成結果：
餐飲即零售，零售即餐飲。
新餐飲與新零售，如何實現業績增長？
在這裡我們列舉了兩條戰略增長路徑：
路徑一
餐飲零售化的業績增長
案例1. 五芳齋：傳統行業+互聯網+米業價值鏈
定位策略：在用戶認知中，黑龍江五常大米應該是中國最好吃的“米”。五芳齋應該等同於“粽子”。二者明顯品類不同。
▼
然而，五芳齋大膽突破，採用逆向思維，把中華老字號的價值內涵濃縮定位在中國最好吃的“米”，力爭做中國米業第一品牌。
營銷策略：全面互聯網化+品類重度垂直
五芳齋組織體系全面互聯網化。正在建立以用戶為中心，以產品經理為驅動，大平臺小前端的全渠道運營模式。
管理層把有限的精力與資源都集中到“品牌、技術、渠道”三位一體的戰略中來。其中，米業價值鏈是重中之重。
圍繞米業價值鏈，做深做透：
- 向上進入中國高端大米業（此處應該另建新品牌，不宜用五芳齋）
- 向中發揚粽子等核心大單品的優勢（老品牌：五芳齋）
- 向下進入連鎖快餐業（新品牌：優米一家）
改變傳統營銷方法（背書式的廣告傳播，渠道陳列加促銷），圍繞著中國最好吃的“米”，大做貼近年輕人的互聯網社會化傳播。
比如：
廣告神片“一粒糯米的朝聖”，引入大量歐美元素甚至是二次元元素，在4A界引起了巨大爭議。事後分析：非常幸運的是，非但未衝擊老字號的商譽形象，反而開啟了老品牌年輕化的康莊大道。
競爭結果：預計2018年，京東將成為五芳齋最大的零售渠道。2017年五芳齋全年銷售額30億元，增長超過35％。
補充說明：
中華老字號原本品牌勢能更大的是全聚德集團，2017年營收僅19億元，同比僅增長了0.5％。
在全聚德最核心的餐飲業務中，人均消費約150元，而另一家後起之秀大董烤鴨人均消費是全聚德的3倍以上；
全聚德把自己定位為“宴請餐飲”，把早年第二大主業（寬口徑的休閒食品與北京特色禮品）粗放式經營，正好與五芳齋背道而馳。非常可惜，錯失了餐飲零售化的先發優勢。
案例2. 熱辣生活：超級大單品+零售+外賣
定位策略：麻辣誘惑是一家“麻辣口味”品類的餐飲集團。作為一道堂食菜品，麻辣小龍蝦的銷售一直不溫不火。
熱辣生活從麻辣誘惑旗下獨立出來，擁有實體門店和外賣，主攻“中國小龍蝦外賣第一品牌”。
▼
營銷策略：縱向一體化+品類區隔+選品策略
中國小龍蝦產業規模已經高達2000億。小龍蝦是中國餐飲業可遇而不可求的具有互聯網社交屬性的超級大單品。
這種成功是無法複製的。熱辣生活敏感地抓住了這個歷史性大風口。
- 熱辣生活的供應鏈、標準化生產、中央廚房、門店運營、外賣營銷等縱向一體化能力都是非常不錯的。
- “白鰓才是乾淨蝦。”主打白鰓小龍蝦這個全新品類，在用戶認知上建立了具有高度差異化的品類區隔。提升了可識別度，降低了用戶決策成本。
- 在選品策略上，熱辣生活採用以情緒觸發為特徵的多品類策略，復購率相對比較高。
競爭結果：2017年8月，熱辣生活完成了人民幣1.4億元的B輪融資，高榕資本、經緯中國和五嶽資本等都是股東。資本市場是高度認可的。
案例3. 7-Eleven：門店密度+數據驅動+單品管理
定位策略：表面上看，麥當勞是全球最大的餐飲連鎖集團。而實際上，7-Eleven才是全球最大的餐飲連鎖集團。非常超前的戰略眼光。
- 麥當勞主攻堂食消費（輔助外賣）
- 7-Eleven主攻即食零售（避開堂食）
營銷策略：以密度為核心的集約經營，以數據為核心的單品管理。
經營密度高，在一線商圈集中開店，是7-Eleven的一大特色。
這帶來了兩大特點：
一是用戶識別度高，實施流量攔截。
二是減少小額配送，降低物流成本。早期每個門店需要70輛車的物流配送，後經過持續經營優化，下降到9輛車以下。
供應鏈管理是強項，商品選品是強項，經營數據化是強項。7-Eleven有綜合經營優勢，已經無法用一句兩句話來概括了。
7-Eleven有大量的自營食品。比如：“好燉”是一個面向中國人口味進行改良的創新品類，大獲成功。
▼
競爭結果：7-Eleven門店銷售食品種類超過3000種，其中絕大多數屬於7-Eleven自有品牌。食品銷售佔比超過70%。
本來便利店是高度同質化的，而即食零售成了7-Eleven最大的品類區隔和差異化。即食食品對外賣也有相當強大的競爭實力。
再補充一句：7-Eleven的單品管理能力，是全球頂級水平。
路徑二
零售餐飲化的業績增長
案例4. 超級物種：超市+餐飲+數據驅動
定位策略：中國傳統超市的自我革命。永輝超市推出了子品牌“超級物種”。
營銷策略：場景驅動+用戶體驗+數據運營
超級物種先後推出鮭魚、盒牛、波龍、麥子等多個創新項目，注重消費體驗，打造場景式消費。
▼
超級物種與著名的意大利Eataly相比，還只是主題式的局部優化。商業模式上還有很大的升級空間。
永輝超市在中國傳統商超中數字化經營水平最高。它攜手帆軟（中國商業智能領軍企業），建立移動數據中心APP。
- 數據成為生產力。針對供應鏈管理、選品優化、KPI、日常運營、門店合夥人利益（所見即所得）等多方面多維度提升了經營效率。
- 據傳，超級物種坪效超過傳統商超的3-5倍。
競爭結果：2017年底騰訊入股永輝超市，與阿里系盒馬鮮生形成競爭。
案例5. 無印良品：品牌精神+生活方式
定位策略：無印良品主攻“有理由的便宜”、“產品會說話”，不是零售商品店，而是“一家提供全方位生活方式的公司”。
▼
營銷策略：從生活館，到試水“零售+餐飲”
無印良品推銷的不是產品，而是一種生活方式。“一品一客戶，單品定勝負。”
簡單，隨性，好用，具有深深的禪意。社長松琦曉說：“無印良品的理念就是一個字，無。”
2015年，無印良品在成都開設了中國首家Café & Meal 料理餐廳，推崇健康樸素的飲食，注重食材的原汁原味。
▼
2018年3月20日，在日本大阪府堺市，全球面積最大的一家，也是第一家以“食”為主題的無印良品門店開業。
這家門店最大的特色就是引入了提供現場加工的美食廣場。一共有48 個用餐座位，一份日式烤肉蓋飯售價 980 日元（約合人民幣 59 元），海鮮蓋飯售價 1680 日元（約合人民幣 100 元），相比日本物價來說好吃不貴。
競爭結果：無印良品也開始零售餐飲化，效果如何，還有待進一步觀察。
案例6. Eataly：美食學校+餐飲+食材+IP
定位策略：Eataly是意大利著名的美食超市，顯然已經具備了“美食界迪士尼”的雛形。
營銷策略：超級IP+美食學校+體驗式消費
用戶體驗。投資1億多歐元，佔地150畝，建設了一個超級“農場+餐飲零售+購物”主題公園FICO。
力求打造美食界的迪士尼（很明顯衝著超級IP方向去發展）。這種商業模式顯然是品類創新。
用戶教育。推出“慢食文化”和“優質食材”概念，無論在超市門店，還是在農場公園，Eataly都把用戶參與式的培訓放在非常優先的重要地位。
主題互動。經常推出主題式美食節，在互聯網上進行社會化傳播與參與式互動。
內容營銷。Eataly出版美食烹飪雜誌。
競爭結果：某種程度上說，Eataly是超市餐飲這一品類的集大成者與開創者。2015年它被Fast Company評為最具創新的50個品牌之一。
結論
如何實現業績增長？
1、數字化門店，是新餐飲新零售的標配。
2、內容+產品+服務，是新餐飲新零售的標配。
- 新零售的大趨勢是二次消費。
- 其中，線上內容消費是一次消費，線下產品消費是二次消費。
- 服務前置，服務增值，服務形成護城河。
3、差異化競爭，是新餐飲新零售的標配。
- 主攻生活方式+品牌精神（無印良品）
- 主攻超級IP（意大利Eataly）
- 主攻垂直單品+適度外延（熱辣生活）
- 主攻單品價值鏈（五芳齋）
- 主攻數據驅動+主題消費（超級物種）
- 主攻單品管理+集約經營（7-11）
- 整個業態極其多元豐富。
轉讓網店，選擇易貓天下
閱讀更多 易貓天下 的文章
