我知道吉利這個品牌，是從豪情開始。那時候並沒有將之放在心上。1998年，年屆而立的我，在汽車這個行當裡已經工作了6年，從一開始就是個賣奔馳車的。對於給仿造夏利裝上類奔馳中網的車會是什麼看法？對不知名的小小民企會是什麼看法？
遺憾的是，我的大學有很多時間虛度，並且完全不知道什麼叫“通識教育”，這使我在那個世紀之交，毫無意外地，漠視了吉利的出現與存在，連鄙視都談不上，是完全的忽略。
讓我對吉利加深的印象並不美好，那是在北京三里屯——當時還不像今天般時尚——看見一輛好似翻滾後手工鈑金修復的“破車”，竟是新款的吉利自由艦，而且它是輛新車，並沒有出過任何事故！於是忽視變成了蔑視。後來體會，發現那時我的潛意識被觸動了，從此變得關注吉利的發展。當然，後來我也繼續嘲笑了李書福關於“四輪沙發”的說法，但潛意識裡認為，他說的是個樸素的實話。
他並不是藐視汽車製造，他只是在說汽車並不神，中國企業也能造且造好它。他還談論過福特、通用會破產，汽車產業將來是會輪到中國車企稱霸一類的觀點。到這時，我開始覺得不太容易嘲笑這個人了，在我眼中，他就像那個指出皇帝沒有穿衣服的孩子，勇敢地說出自己看到的真實情景，只是，那時我還不認為他有說這種話的資格。
我對吉利和李書福認識的完全轉變發生在吉利收購沃爾沃的時候——是從福特手裡收購的！十年前那場金融危機，通用真的宣佈破產了，福特因為自救行動早，包括賣掉沃爾沃等歐洲品牌，堪堪逃過一劫。這讓我明白兩件事：李書福的洞察力和行動力都是世界級的，他完全有資格說那些真話。不是他不懂汽車，而是我不如他懂汽車。
當然，作為媒體，我還是要表達懷疑的態度，儘管我認同吉利收購沃爾沃的行動，並且認為中國的私營汽車企業比大國企具有更好的公司治理水平，但仍然擔心，吉利收購沃爾沃後能否駕馭得當，把它經營好。中國文化崇尚控制，任人唯親，這些都與西方發達國家不相適應。
外行領導內行？說一不二，指手畫腳？安插親信，清除異己？李書福在下沃爾沃這盤棋時，沒有使用這些“基本定式”。相反，他的做法比西方國家之間的公司併購改組還要包容和信任，簡直可以作為MBA課程的經典成功案例永載教案了——沃爾沃獲得了自創建以來最輝煌的成功，這種成功還只不過是個初級階段，因為它展現出的前景更深遠——隨著新一代S60下線，沃爾沃宣告了在美國的落地投產。
人類思維邏輯有遞推和遞歸兩種方式，前者可理解為執行，後者可理解為規劃。吉利的發展，直觀上是遞推式的步步為營，背後則透露出遞歸式的全局戰略。按照遞歸方式考慮，世界級大型車企——在本文的語境中，是“進入全球車企前十強”；是“全面參與全球競爭，進入全球產業第一陣營，讓吉利汽車跑遍全世界”這是我最近一次與吉利集團總裁兼CEO安聰慧交流時，聽到的說法。
而李書福的視野是超越通用汽車（我們姑且把這當成更為遠期的戰略野心），這是年產千萬級的規模（通用目前位於大眾汽車、豐田、雷諾日產聯盟之後，列第四位）。這樣的車企會是什麼樣子呢？基於“未來難以準確預測”的理論，我們只能暫時把前三名的現狀當成實例來看了。其中一個典型的狀態就是多品牌。
從這個角度來觀察吉利利用收購進行擴張的方式，就能看出內在的邏輯性。收購沃爾沃、參股寶騰並收購英國蓮花、參股戴姆勒，這些行動都符合成為世界級大型車企的戰略意圖。收購是擴張行動的第一步，並不是整體。第二步更加關鍵，就是要讓收購的價值最大化。就收購沃爾沃的案例來說，把沃爾沃經營好、把沃爾沃的技術分享給吉利（例如博越SUV上應用駕駛輔助技術）以及領克品牌的創立，都是在盡力擴大價值。
汽車產業的技術、資本、人力三密集特性意味著它永遠在追求效率增值。所謂效率增值，是技術、資本以及人力的高絕對值和低平均值。例如，沃爾沃的智能駕駛輔助技術、模塊化平臺架構技術、高效動力技術、高品質製造技術、研發設計能力等，都是高絕對值部分。把它們“浸潤”到整個吉利集團當中，就是低平均值部分，於是就實現了效率增值。
與寶騰合資，只佔少數股份，是進一步擴充市場，降低平均值。收購英國蓮花，是提升絕對值——蓮花在汽車工程方面的專長，特別是輕量化車體架構和底盤設計調校方面，將為吉利在電動車領域的下一步發展發揮重要作用。投資戴姆勒則是在資本層面上提高絕對值的舉措，就像攀巖時，你需要隨著進程，在不同的方位打入巖釘，鞏固支點。
遞歸式的全局觀加遞推式的執行力，還不足以回答本文的問題。因為理論上，這種行為方式誰都可以採納。而相對於其它中國車企，吉利的有利條件是把握住了天時、人和。吉利收購沃爾沃的時機和選項恰到好處——用大錢，出低價，買好貨。在福特為自保急於脫手歐洲品牌的時候，給出相對高的金額競購到潛在價值遠遠大於成交價的企業。之後，沃爾沃的振興，為吉利在國際上，特別是在發達國家市場，贏得了信譽。
在寶貴的人和中，國際信譽是重要的一部分。之所以說一部分，是因為吉利還有得天獨厚的條件使它在對外擴張中較為容易獲得接納。就是其企業的性質。世界級車企，是個外向性的概念。我國的對外開放，在第一階段是請進來的守勢型開放，現在則向走出去的攻勢型開放轉化，所謂“攻守之勢異也”。當發達國家處於守勢時，他們的態度也會跟著改變，這種戒備心既是出於本能，也是出於經驗。
經濟的基礎是實體經濟，實體經濟的支柱是製造業，製造業的龍頭是汽車。有鑑於此，中國的國有製造企業，在西方發達國家市場難以避開的就是戒備心，且往往被升格成“國家安全”的政治議題。吉利私營企業的身份在先天上避開了這個心理障礙，使其能夠自然地融入發達市場的經濟模式中。例如，通過股票市場成為戴姆勒最大單一股東的過程看似傳奇，實則具備客觀的環境條件。
站在遞歸的角度看吉利的各個項目，就會發現，它已經作出了中國車企當中獨一無二的全球性佈局。可以說，吉利已經塑造了世界頂級車企的“胎體”。
首先，中國車企除了吉利，都不擁有真正有價值的國際品牌。因此，在品牌升級時，只能自下而上。其困難在於，原有品牌的廉價低檔形象，很難為新創的所謂“高檔”品牌注入價值。“領克”是唯一自上而下，獲得沃爾沃這樣國際高檔品牌注入價值的新創品牌，又起到吉利品牌升級的作用。
沃爾沃、領克、吉利品牌在市場定位上形成了均衡分佈。領克在比利時與沃爾沃共線生產，二者協作經營發達國家市場。吉利則移植中國合資方式，進取新興市場（俄羅斯、白羅斯、哈薩克斯坦等）。通過寶騰（也合資生產吉利品牌車型），拓展東南亞市場。英國蓮花（路特斯）作為高性能豪華品牌，挺進奢侈品市場。這是一個體系完整，著眼於全球的產品陣列。
其次，在技術上，沃爾沃在智能駕駛方面處於產業前列，並在美國深度參與自主駕駛開發。英國蓮花的輕量化架構等汽車工程專長將支持電動車的發展。從沃爾沃分離出來的Polestar電動品牌成為新能源車技術的火車頭。安聰慧說：“吉利在三電集成技術上投入很大，必須自主掌握。2019年，吉利將展示全球最前沿的三電工廠。” 此外，吉利正在投建用於研發自動駕駛技術的大型模擬試驗場，也會在2019年啟用。
最後是資本層面的入股戴姆勒，成為其最大單一股東。這家由兩輪、三輪和四輪內燃機汽車發明人匯聚成的世界最古老車企一直是汽車技術創新的領導型企業。它是當今最大的高檔轎車製造商和最大的商用汽車製造商，它一度曾是全歐洲最大的工業企業集團。
在燃料電池技術、自主駕駛技術兩方面位列先驅，在電池電動車領域，它深度投入，是極少數投資自建大型電池工廠的主機車企之一。在新型汽車出行商業模式方面，也是全球車企中的先驅者。與德國另兩家汽車集團由家族控制不同，戴姆勒是充分市場化的公共上市公司，吉利抓住了這個有利條件，通過公開市場收購與之實現有力連接。
到此，題目的問題差不多回答出來了。跟收購沃爾沃的案例一樣，作為媒體，我還是要表達懷疑的態度：布了這個局之後，是不是在每一處都能走活？與寶騰的合資能否運營良好？英國蓮花能否跟沃爾沃同樣成功振興？領克，還不能說就是一個成功的品牌，它才剛剛開始，特別是在發達國家市場，面臨的考驗會相當嚴苛。對戴姆勒的投資能帶來實際有效的收益嗎？擴張就是大舉投資，債務負擔就是個根本性議題，怎麼解決？
最終，一切將通過一個指標衡量，就是年產量。它是“世界頂級車企”的終極指標，而且還基本等同於年銷售量，不容產生明顯的積壓性庫存。要實現產量，就得先興建產能，意味著連續大規模投資。銷量能不能實現難說，投資必須先花，因此，很高的經營風險將伴隨始終，這也是百數十年來，汽車產業的宿命。
注：圖片均來源於網絡，轉自踢車幫夏東
閱讀更多 小車大門道 的文章
