“ 一個成功的企業背後總有一個默默支持它的「創始人」。 ”

當你去7-Eleven買麵包或者其它時，你有沒有注意到，它在附近不單單只是幾家店，而是開的到處都是，遍地都是，甚至不到100米的距離就會有毗鄰的店。這是為什麼呢？難道這麼近不怕相互殘殺，自相競爭嗎？難道那些開店的都是房東自己嗎（免租金）？

有時出國轉一轉也發現“遍地”的7-Eleven。而且，當你看著它的時候還特有一種安全感。而有的地方你認為該有它的存在，但卻是“不毛之地”，一家7-Eleven的影子都看不到。

當我們看一個企業時，往往是在看它的創始人或掌舵人。為什麼呢？因為一個企業的基因大部分來自創始團隊，特別是創始人。舉個栗子：喬布斯先生給Apple帶來的高端路線創新基因，至今還保持著。那，7-Eleven日本創始人是誰呢？

鈴木敏文

鈴木敏文他曾在出版科學研究院（為了探尋出版業現代化的調查機構）任職，在職期間他的主要任務就是收集並分析各類出版物的相關數據，如出版量、讀者類型、讀者需求特點等。

關鍵在於，在這過程中，鈴木前輩逐漸掌握了有助於經營的兩大技能樹——統計學和心理學。並錘鍊得讓自己不會盲目的輕信數據，而且能在第一時間捕捉數據出現的細微變化，並深層次地思考變化的原因。

這技能在現在也能去應聘個互聯網公司的數據分析師，或者數據運營之類的職位了。關鍵是這些積累的經驗也深深地影響著他之後掌舵7-Eleven和實施經營策略。

面對現代消費性社會，不能僅僅藉助經濟學來分析，也必須運用心理學相關知識。 —— 鈴木敏文

隨後鈴木前輩跳槽到伊藤洋華堂編輯刊物，但一進公司該項目就變成了“將來再說”。你說這麼一個大活人在公司總不能白養著嘛。所以，公司考慮到他凡事注重邏輯和過去擔任過工會總書記的經驗，在公司發展期間幹過推廣、宣傳、人事、財務等職位。

也許就是因為這些跨行業的工作經驗，讓他能在以後的道路上跳出行業常識和商業習慣的禁錮，不斷在業務上提出新的改革方案，並貫徹實施。

千山萬水，第一家7-Eleven開業

伊藤洋華堂期間，一次赴海外研修時，偶然與一家美國7-Eleven初遇（7-Eleven不是日本的嗎？我曾經也以為是，其實最開始是美國南方公司的）。這個小店什麼都在賣，吃的呀、用的呀，比如熱狗、咖啡、香皂、毛巾等等。

這讓他產生了興趣，因為當時伊藤洋華堂（大型超市）的擴張正遭受當地小賣鋪、雜貨店、夫妻店等形態的小商店反對，他們認為正是大型超市的不斷擴張導致了小商店們的不景氣。

鈴木敏文回家查閱資料後發現原來這種店叫“便利店”，來自美國南方公司。心想這個叫“便利店”的東西肯定擁有某些獨特的核心技術，嗯，要是

這個新穎的想法遭到了公司內部的強烈反對。為什麼？因為自從大型超市出現在消費者生活裡之後，多數街邊小賣鋪度變得門可羅雀，營業額大幅跳水。所以他們認為，大型超市是大勢所趨，是風口上的豬。這個時間點來搞小型“便利店”，根本就是違背商業邏輯的逆水行舟行為。

你可以想象一下在沃爾瑪、家樂福、好又多等大型超市不斷擴張，到處開店，小商店們業績越來越差，越來越不景氣的時候。突然有個人跟你說，他想要開個升級版小商店，你大概會想：“你這是要逆勢而為嗎？這兩者有什麼區別？”

牛人之所以牛，就在於遇到挫折時不會輕易放棄，也不會亂髮脾氣。而是冷靜思考分析，找思路找辦法。

鈴木敏文分析得出小商店衰敗的原因是：

1. 生產效率低下：如商品週轉率低，物流效率低等；
2. 市場的變化：消費者不再僅僅關注價格的高低，價廉並不等於暢銷；

並提出了可執行的解決辦法：

• 中小型店不能和大型商店採用相同的經營辦法，而應找到不同的定位，挖掘出差異化的經營特點。

因此，說服了大家。然後，搞定了美國南方公司的7-Eleven特許經營權。然後，發現南方公司的營業手冊全是針對店鋪經營初學者的入門運營知識，營銷和物流等核心技術隻字未提。然後，藍瘦香菇。然後，既然是

那麼又一個問題來了，由於便利店事業曾飽受公司內外強烈反對，因此幾乎沒有幾個員工願意主動加入新事業部。而且為了提倡創業精神，7-Eleven提供的薪資福利也非常嚴苛。最後只有寥寥幾人願意加入。搭不了班子就帶不了隊伍呀，只好去外面招人了。但是，你知道的，那時候在日本根本還沒有便利店，更別說有相關經驗的人才了。招來的都是沒有經驗的“外行人”。不管怎樣，就這樣，總算是把班子搭起來了。

7-Eleven的第一家店就是加盟店，而沒有選擇直營。據說是為了表明創建7-Eleven的目的在於“實現小型店和大型店的共存共榮”和“激活既有的小型零售店”。這家第1號店是由一家酒坊改裝而來，此後7-Eleven的新店也是選擇了一些老店鋪來改裝成便利店。

好，總算是走出了第一個跨步，然而想要跑起來，還需要更多助力。

為了你，開個銀行又何妨

一開始7-Eleven就選擇了“全年無休”和“24小時營業”的經營方式，它的目的就如其名“便利”店，一直秉承為顧客提供便利的核心價值觀經營。到第二年，7-Eleven的總店鋪數已經達到了100家。

7-Eleven從1987年開始便在業界首創了代收水電煤等公共事業費的服務。後來，為了給顧客提供便利的取現（金）服務，7-Eleven希望在便利店安裝ATM。但是一家便利店肯定沒有安裝ATM的資格，正常的辦法都是與既有的金融機構——銀行合作，安裝銀行的ATM，三下五除二就可以運行起來。

然而，銀行工作日和週末收取的手續費是兩套價格體系，而7-Eleven十分費解，表示臣妾做不到。就這樣結束了談判。萬萬沒想到的是，7-Eleven毅然決然堅持自己的道路，選擇了

一個便利店開銀行？想想都會招來許多非議和唱衰。然而7-Eleven還是堅持一條路走到黑，開起了銀行（Seven Bank）裝起了ATM，並順利實現了金融廳規定的“三年內盈利”的目標。順便還有個意外收穫：店裡的商品轉移了排隊取錢顧客的關注點，顧客會用購物或閱讀雜誌緩解排隊時間，相比銀行排隊取錢那怨聲載道的場景，在7-Eleven排隊取現的顧客“愉悅”多了。而且大多數利用ATM取錢的顧客，都會順便在店裡消費。

在店裡消費呀，ATM活生生成了一個吸引流量的利器。同時還收著取款手續費，機智如你。

IT+ 便利店

假如你現在也是便利店老闆了，你肯定想知道今天哪些商品賣的最好，以便儘快補貨，避免備貨不足喪失本該銷售出去（賺錢）的機會。

我們現在都知道一個叫POS（Point of Sales 銷售時點信息管理系統）機的東西，連小區裡面一樓小賣鋪都在使用。但在那個IT（信息技術）還沒怎麼發展的時代，那可是個新奇玩意兒。如你所猜，7-Eleven成了日本第一家引進POS系統的公司。

從此7-Eleven更效率地精準掌握產品銷售的數量和時間，從而促進其“單品管理”策略——即“假設->執行->驗證”。信息化系統也促進了總部與分店之間的信息同步效率，如進貨單、銷售數據上報等。

前些年有個時髦的詞叫互聯網+，那個時代應該叫IT+吧？

消費升級走一波

當市場上產品供給遠大於需求時，買方（消費者）就會佔據優勢地位。如果推出的產品不能契合消費者的需求點，即使價格相對低廉也難有銷路。這時的消費者會追求新的產品價值。

7-Eleven順勢推出了自有品牌“7-Premium”和更高端的品牌“7-Gold”，提供更優質的和即食類的食品。它沒有選擇單純地去打價格戰，而是提供“更優質、更便利”，差異化來滿足顧客對品質、對效率的新需求。

頗有“人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉”的味道。無論如何，作為銷售方，一定要主動給予消費者一個

7-Eleven在產品研發上也非常重視被稱為“基本款”的基本產品，如便當、飯糰、麵包等。鈴木認為那些新奇的產品雖然會讓顧客覺得好吃就越想吃，但是不會天天都想吃。反倒是“基本款”的產品顧客每天都會購買。所以7-Eleven一直在“基本款”的口味上嚴格要求，不斷推陳出新。

隨著單身人士和少開火家庭增多，7-Eleven逐漸轉換思路研發“無法輕易在家中廚房烹飪的菜餚”和“需要花費大量精力才能做出的味道”，進一步提升7-Eleven的“便利”特徵。——真的是戳中了我的痛點。

產品的研發能力成為了現在企業的核心競爭力。

關於產品研發，7-Eleven還發生過一個小故事。午飯時間，公司董事們聚在一起試吃已經上線了的產品：炒飯。但是入口感覺飯粒都是黏在一起的，口感不能讓他們滿意。然後這款剛上市的炒飯就被無情地要求全店當天下架，之後經歷了一年八個月的努力，研發負責人和廠商研發出了新炒飯設備，改進了烹飪方法才成功推出“正宗炒飯”。

由此看出，7-Eleven在品控方面真的是吹毛求疵的存在。

從“等待型經營”轉為“進攻型經營”

7-Eleven前後推出了“Seven安心送貨服務”和“Seven輕鬆送貨服務”，以此主動接近顧客。他們的“外賣”可不是外賣小哥哥送貨喲，都是門店的店員直接負責送貨。熟悉的面孔能讓顧客消除對外送產品品質的顧慮，也能讓顧客有種安全感，

7-Eleven還會根據顧客的生活、年齡、性別、愛好等相關數據，分析顧客需要怎樣的產品和服務。也就是現在大家常說的“用戶畫像”：根據用戶社會屬性、生活習慣和消費行為等信息而抽象出的一個標籤化的用戶模型。

7-Eleven當初對網絡零售也是抱有擁抱變化的態度。通過網絡和實體店鋪的相互融合，進一步拓寬經營的可能性。雖然，現如今在各大外賣平臺、“新零售”概念的大力推進下，線上線下融合的觀念早已普及。但在當時，這還是非常有預見性的判斷。

從等待消費者，到主動接近/吸引消費者的轉變，是我們所有經營者必須跨越的山和大海。呃~應該是跨越的土堆和小溪，思想轉變並不是很難嘛，主要是在行動，說幹就幹。

到1990年，當初授權（特許經營）給日本7-Eleven的美國南方公司在夏威夷向鈴木敏文提出了收購請求。從首次從美國南方公司獲得特許經營權，到收購美國南方公司，歷時17年。

有位記者問鈴木敏文：“如果只用一句話概括，你會如何形容7-Eleven？”

鈴木敏文回答道：“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司。“

總結總結，敏而好學

改變賣方市場的思維方式，明白消費者追求的是什麼，不是“為了顧客”，而是要站在顧客的立場考慮；

圍繞核心價值定位，推陳出新，主動開拓新市場，滿足顧客新需求；

愛上各種經營數據，收集它分析它，同時瞭解顧客消費心理/行為；

從“等待型經營”轉為“進攻型經營”；

遇到挫折不會輕易放棄，不亂髮脾氣，冷靜思考分析，找思路找辦法（一點都不雞湯）。

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