我們先來說第一個章節，叫「陷入絕境」。
這是創業時最痛苦最艱難的時刻，當你真的進入絕境了，無力迴天了，這時候你該做些什麼？霍洛維茨給了一些建議。
第一，當你遭遇到這種殘酷的掙扎時，先要調整好心態。
要意識到，每個出色的企業家，喬布斯、扎克伯格，他們都會掙扎，而且是苦苦掙扎。只要挺得過去，也許就能變得更強大。這時候，不要扛下所有責任，可以去找同甘共苦的夥伴一起來討論如何解決問題。在經營第二家公司時，霍洛維茨在競爭中慘敗給對手，他召集了一次全體員工會議，一起商討辦法，最後他們團結一致開發了一款新產品，拯救了公司。
同時，也要相信，只要堅持下去就有轉機，天無絕人之路。他曾經帶著一個有幾百人要養活的公司，在當時只有 200 萬利潤的情況下上市，要爭取第二年的 7500 萬的利潤，公司才能活下來。他堅信事情可以做到，最後也居然都完成了。
第二，在遭遇困難的時候，一定要實話實說，作為 CEO 千萬不能有所隱瞞。
有時候 CEO 會擔心員工的士氣問題，會擔心不良的情緒轉移下去，但如果一直只強調積極正面、忽略負面，那就會變成粉飾太平，讓人覺得 CEO 只是在描繪一個不存在的美好世界，只會說空話大話。
只有實話實說，員工才能對你有所信任，大家也能夠幫你出主意。更重要的是，要有一種讓員工可以積極反饋問題的企業文化，要讓問題暴露出來，如果公司自上而下都願意粉飾太平，那就太可怕了。
第三，當不得已要解僱員工的時候，需要注意幾個步驟。
第一步，是保持頭腦清晰，不要被各種情緒衝昏了頭腦；第二步，當機立斷，一旦決定了，就要儘快執行，不要橫生枝節，造成各種各樣的麻煩；第三步，對裁員的原因要有清晰的認識，要傳遞給大家真實的原因，就是公司的業績不佳，而不是為了什麼業務簡化，為了什麼新的績效考核機制；第四步，對管理人員進行培訓，自己的員工一定要自己親自辭退，更不要讓 HR 甚至外包團隊去完成，這是一種基本的尊重；第五步，向全體人員發表講話，CEO 必須為管理者解釋裁員的合理性；第六步，一定要讓大家看到你，一定要在公司出現，不要逃避。
如果說解僱員工比較難的話，那裁撤高管就相對簡單一些。因為專業的高管也都有解僱別人的經歷。當然這也要掌握一些方法。同樣的，有幾個步驟，第一，要明確解僱的真正原因，是由於職責定位的問題，還是崗位匹配度的問題，又或者是管理人員的個人抱負和公司目標相悖的問題，這個要足夠明確；第二，要告知董事會，並且注意技巧。經常解僱高管會造成董事會的焦慮，為了防止焦慮要注意得到他們的支持，也要獲取他們的意見，另外要注意的是，要保護被解僱高管的聲譽，不要在董事會面前貶低別人；第三步，為面談做好充分準備，要準備清楚原因，說話的時候要果斷，不要留下空間，說清楚這是一個已經決定的事實，並且談清楚解僱補償金的方案；第四步，準備向公司宣佈消息。告知正確的順序應該是，首先是高管的直接下屬，其次是其他高管，最後是公司的其餘員工。方式也一定要正面積極，不要讓人覺得是一腳把人踹出去，這樣往往會讓其他員工也很心寒。
以上便是在遇到困境的時候，創業者可能需要的一些建議。其中裁撤高管或者裁掉員工也是我本人曾經經歷過的，都是很痛苦的經歷。尤其是大家創業時，許多同事實際上也都是多年的朋友，或者共同戰鬥過的戰友，要跟他們說，公司現在沒有辦法留下他們，真的會耗掉你許多的意志。但創業若沒有這種強大的內心，根本沒有辦法撐得住，也許在第一個困境到來的時候就受不了，把團隊徹底解散，選擇放棄了。
接下來，霍洛維茨提供的是管理方面的建議，章節的名字叫作「依次管理好人、產品和利潤」。
霍洛維茨認為，管理是極其重要的，並不存在一種公司是產品做得不錯，管理混亂，最後還能在市場裡成功的。管理的重要性在於要讓公司成為一家好公司，只有這樣才能在真的遇到困難的時候，讓公司撐下來。否則平時看起來一帆風順，一旦有風吹草動，或者員工早有怨氣，那麼困境來的時候就根本留不住人了。
管理是重要的，對人的管理是首當其衝的。創業公司要進行人員培訓，原因有幾個，第一，培訓會帶來更高的工作效率，培訓就是生產力，第二，培訓要將績效考核制度落實，第三，培訓能夠保障產品質量，第四，培訓可以通過增強管理者的水平解決員工流失的問題。
在招聘主管方面，霍洛維茨認為，大公司的主管比較難以勝任小公司的工作。主要原因有兩點，第一，節奏不夠匹配，大公司的主管已經習慣等郵件、等電話、等開會的這種井井有條的工作方式，而小公司卻需要一個主管更加積極。第二，技能不匹配。管理大公司，可能對複雜的決策和流程改進比較熟悉，而小公司需要從零開始搭建這一整套流程。
那麼如何防止主管出現這種不適應呢？可以先在面試中就做一步初步的篩選，問下對方上班後要先做哪些事情、讓對方自己判斷下工作的差異區別、瞭解清楚對方加入小公司的原因。如果已經招聘了他，那就要努力幫助他融入新的環境，給他制定詳盡的目標，幫助他明白自己要做哪些事情，並且確保他跟公司裡的其他重要的人員保持接觸。
另外，提到招聘，霍洛維茨還認為，從朋友的公司挖人，一定要足夠謹慎，尤其是合作伙伴那裡。要挖的話也只挖頂尖的人才。
說完招聘，霍洛維茨提到，公司一定要關注產品，關注用戶的真實體驗，不要只去追求業績上的數字。
比如惠普公司就是將公司當作黑匣子一樣進行管理，以降低競爭力為代價，只關注眼前利益。公司只對實現了短期目標的管理者予以獎勵。
其實這樣的例子在國內也屢見不鮮。前幾年搞得沸沸揚揚的支付寶生活圈事件歷歷在目，支付寶的產品和運營為了做出社交方面的業績，不惜在新產品中加入了很多擦邊球的話題和內容，讓人大跌眼鏡。究其原因，倒不是產品經理和運營人員的價值觀有問題，反而是公司自己的導向出了問題。
霍洛維茨還提出了管理債務的概念。管理債務指的是，那種犧牲長期利益，做出權宜之計的短期管理決定而造成的債務。就相當於說，你做了一個不夠好的決策，遲早還是要還的。
有這樣比較常見的三種管理債務。
第一種債務是，一山藏二虎。就是同樣優秀的兩個員工，你在難以取捨的時候考慮，乾脆不管了，就都留下吧。短期內看起來問題解決了，但長期來說，會造成更多的問題。工作的效率會越來越低，因為兩個員工會互不相讓，增加了決策成本，同時，你還讓兩個人都沒有了責任心，最終造成難以下嚥的惡果，還不如早就做好取捨。第二種債務，是有一個員工得到了另外的工作機會就給他補償。這會造成每個人都知道有一個絕佳的漲工資的方式就是去其他公司拿到 offer，然後用辭職來威脅，這會讓你的管理特別吃力。第三種債務，缺乏績效管理機制。這些機制不去建立當然可以讓人感覺其樂融融，大家都過得很開心，但等到真的要評價業績的時候就要償還債務了，這時候你會發現根本沒辦法對員工進行有效的管理了。
以上就是在管理人和事情方面，霍洛維茨給的建議。
很顯然的，他的關注點大都放在了人的身上，對於創業者來說，許多時候的確都是團隊的管理和運作，遠比制定宏大的目標、監控各種數字來得重要。
剛剛我們提到了公司在遇到絕境時如何處理各種各樣的麻煩，但其實在日常的管理當中，也有數不清的麻煩。接下來的一章，我們來看下如何處理眼前會遇到的各種問題。
第一個要處理的問題就是員工在職場進階的過程中玩手段的行為。比如，如果你答應了某個員工加薪的要求，而且不是為了推動公司發展，單純就是因為這個員工提出了要求而已，那這個消息一旦蔓延到整個公司，後果真的就不堪設想。
要應對這個問題，有什麼辦法呢？首先就是在招人的時候就判斷清楚對方是不是野心家，是不是隻希望個人的成功而把公司的發展單純當成自己的跳板。其次是要建立嚴格的流程，也就是前面提到的業績評估體系，還有機構設置和職權劃分。在此過程中，要時刻注意員工的態度和看法，看看大家對晉升的主管評價如何。如果有人投訴某個主管，要去看是私人矛盾還是他的確在質疑這個主管的工作能力。私人矛盾其實好解決，只要能讓雙方坐下來好好談一下，往往就能化解矛盾，改善關係。而且千萬不要私下處理矛盾，否則會助長猜忌。
相對麻煩的是，真的對有人在對主管的工作能力有質疑。還要分兩種情況，如果是你已經很清楚這個主管的確不太靠譜，那就要快刀斬亂麻，否則會失去人心，讓人覺得你在包庇沒有能力的人。如果你並不瞭解這個主管的情況，那就先停止談話，先去了解真實情況，之後再作判斷。
這種處理方法一定要慎之又慎，因為作為 CEO，一舉一動都在別人的關注中。
那麼，到底該怎麼晉升員工並且給他們合適的頭銜呢？
關於晉升和頭銜有一個定律和一個法則。一個定律是彼得定律，指的是在一個集團中，員工只要表現出眾就能獲得提拔，直到提拔到一個他不能勝任的崗位，自此無法再獲得晉升。有了這個定律，我們就知道許多看起來很年輕，升職加薪又很快的員工，並非都是不合理的存在，實際是隻要是他們有足夠的能力，就會一直晉升。一個法則是壞榜樣法則。就是一個團隊內部無論哪個層次出現了濫竽充數的人，他們就都會像蛀蟲一樣影響其他成員，最終就是大家都逐漸變得平庸了。這個法則的原理很簡單，就是員工會拿他們上級中能力最差的那個人作為標杆，如果某個副總裁水平特別差，那部門主管就會以他為標準提出升職的要求。
假如我們已經把機制搭建好了，那接下來要處理的，則是考慮如何對待資深的專家，到底是應該外部聘用還是內部提拔。
這個難題我之前創業時遭遇過。對於很多創始團隊的成員尚無法掌控的複雜事務，從外面招聘一個行業的專家看起來似乎是個好辦法，好像能快速解決問題。可相反的，這個專家的經驗可能不太符合創業團隊的需求，或者他的能力無法應用到公司的這個階段，甚至有可能他無法融入創業團隊的氛圍，這都會導致外聘專家的結果是一拍兩散，還會把公司的事務給耽誤了。
霍洛維茨同樣在書裡做了警告，外聘專家會有很多風險，在他來到公司之後，要在很多方面都足夠謹慎。最重要的還是得要求外聘專家遵從公司的企業文化，不能因為資格老就聽之任之，讓他來改變原有的創業氛圍；要制定一個清晰明確並且標準比較高的工作要求，你需要的是這個專家真的為公司帶來極其不一樣的改觀，不能只是僅僅比你擅長一點而已；最後，還要確保他能夠與人合作，跟團隊足夠融洽。只要能保證這些點，至少能大大降低空降一個專家的風險。
除了以上的幾點，霍洛維茨還提到了幾個管理者可以關注當下的問題、規避風險的方法。
一個是一對一的溝通，這個方式在很多人看來並沒有效果，但霍洛維茨卻非常提倡，因為無論怎麼樣的信息傳遞和溝通的渠道，都未必能覆蓋全面，能夠替代一對一溝通。在一對一溝通的時候，更重要的是員工的表達，作為上司要少說多聽。
第二個，是要打造好的企業文化。好的企業文化能夠讓公司有獨特的氣質，吸引更多員工，也能夠保證一個良好的目標貫徹到每個人行為中。不過企業文化並不是喊口號那麼簡單，應該是從經年累月的工作中提煉出來，逐步打造出來的。還要注意，帶小狗上班、或者在上班的時候做瑜伽，這不是什麼企業文化，這只是簡單的員工福利，並沒有跟你的企業目標有什麼結合，也不會推動公司的發展。
第三個，要控制公司規模。控制規模有幾方面，分別是專業上的分工，組織的設計和流程的設計，宗旨就是既能夠讓大家各司其職，又要確保整體的溝通成本不要過高。
書的最後一部分，霍洛維茨探討的是 CEO 要如何提升個人修養。作者的內容豐富多彩，所以我們不妨拆解成 14 條建議，當作是霍洛維茨的 14 條 CEO 的軍規來理解。
不能覺得所有問題都是自己的錯。這樣會忽略掉真正問題的所在，有時也忽略掉真正有問題的人。
也不能覺得所有的問題都跟自己沒關係。這樣就無法規避問題再次出現。
多交朋友。朋友既能幫你調整心態，也能給你很多建議和援助。
盯著路看，不要盯著牆看。永遠看的是目標，而不是困難和阻礙。
要培養自己的勇氣，像塑造自己的性格一樣。這樣才能更勇敢地做艱難的選擇。
既要保持戰略眼光，又要成為行動派。
像喬布斯一樣勾畫引人入勝的藍圖。
像坎貝爾一樣具有領導者的人格魅力。
像格魯夫一樣具有強大的落地實現理想的能力。
不要只關注成熟的管理經驗，這都是順境的經驗。更要關注逆境的經驗。
CEO 意味著要做很多有違本能的事，有時也要違背大家的意願。千萬不要過於順應大家的意願。
要不斷評估大家的工作表現並給出反饋。
要確保團隊的品質。打造一流的團隊。
永遠不要放棄。
這些就是在最後一部分霍洛維茨給 CEO 的核心建議。
那麼這本書的內容我們已經簡單講述完了。讓我們來回顧一下，第一部分，是當我們真的陷入絕境了，要面臨許多不得不面對的糟糕問題的時候，應該如何處理，比如該怎麼解僱員工；第二部分，是如何管理員工以及產品，怎樣培訓、怎樣招聘，這都是需要深思熟慮的；第三部分，是日常管理中可能會遇到的各種各樣的坑，比如有員工比較喜歡投機取巧怎麼辦，外部聘用專家擔心會有風險怎麼辦，等等；第四部分，是作為 CEO 的一些建議，我幫大家整理成了霍洛維茨的 14 條軍規。
聽完這些內容你的第一感覺是什麼？是不是感覺作為創始人，管理和運營一個創業公司真的並非是很簡單的事情？這裡面有許多感同身受的案例，都讓我回憶起了幾年前熱血沸騰跟朋友去創業的經歷。當時對創業的預期過於美好，我們都以為只要有熱情，只要肯努力，就能把事情做好，但事實證明要做成一個項目，要做出一個優秀的產品，遠沒有那麼簡單。在創業時你要遭遇的困難、痛苦、折磨、傷感，會遠比作為一個員工給其他人打工要多得多。
我之前的一個項目，真的也是九死一生。遭遇到了很多書裡提到了的絕境。當你得知幾十甚至上百個同事下個月工資都要發不出來的時候，當你被用戶在網上罵得狗血噴頭的時候，當你身邊器重的員工要離職的時候，那種掉落深淵的絕望感，很難用言語描述。你不僅要調整好心態，還要儘快尋找到一條正確的路徑，把問題解決掉。因為作為創始人或者合夥人，如果你倒下了，那整個公司就沒有機會了。
如果你過去對創業的理解非常美好，那這本書可能會給你潑一盆涼水。希望這盆涼水能夠給在創業或想創業的你一些啟示和警醒。
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