郝亞洲／文
漢能不容易，李河君更不容易。
有些事他選擇了獨自承擔。漢能飽受外界質疑兩年多，他很少說什麼。但不說不代表不做。漢能一直在做，做的是什麼，做得怎麼樣，他需要等待一個合適的機會說出來。
到今年9月29日，漢能已經走過整整23年。在司慶日，一般企業家可能會悉數企業的每一個發展歷程，每一段艱辛往事。而李河君更關心的是，現在的，甚至是以後的漢能，能不能支撐起他為其規劃的大未來。他大筆一揮，艱辛往事被高屋建瓴地概括為“兩個奇蹟”。
“第一個奇蹟”是歷時8整年、10個年頭，一鍬土一鍬土，在西南邊陲的金沙江上建起了金安橋水電站，這個迄今為止仍然是全球最大民營水電站，在業內有“印鈔機”之稱，這也是李河君的遠見高於大多數企業家的地方。實業心態讓漢能走到了今天，再看前幾年因為資金鍊問題而倒掉的其他新能源公司，勝負可能就是一步棋的事兒。
“第二個傳奇”，8年來持續投資，成功轉型進入薄膜太陽能領域。從2012年到2014年，漢能“逆勢”併購了4家海外公司，進行全球技術整合，花了大把銀子搞研發。現在的漢能，已經無可爭辯地成為薄膜太陽能、移動能源的全球領導者，不單是規模，更主要是核心技術。漢能的併購，一度成為國內頂級商學院裡教學案例。
所有出海的中國企業都要面臨兩個選擇：買市場還是買技術。但漢能並不是為了出海，而是一開始就做了全球範圍內的行業定位，要做老大，要讓中國領先一把。所以，漢能的市場視野和技術競爭力天生就是國際化的。“買買買”表象下的李河君的思維路徑，就像當初建造金安橋水電站一樣：絕不走彎路，奔著最核心的問題去。把模式地基搭建好了，才有能力在全球商業環境劇變的時候做到“這邊風景獨好”。
兩個“奇蹟”都實現了，李河君終於有底氣說“漢能，沒有不可能”——這是漢能司訓的其中一條。
李河君非常相信自己的戰略直覺。其實，做戰略就是做選擇題，用我們從小接受的教育來講就是“要在大是大非面前保持清醒”。李河君很清醒，他和任正非有同樣的戰略定力，兩個人都清楚，只有確定了主航道，企業才能有一個折騰的方向。
過去的23年是奮進的23年。
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清醒之餘，李河君也很慶幸。他慶幸的是有一批經歷過歷史考驗的“戰士”。
李河君認為，這群追隨者們不是在追隨自己，而是和他一樣在追隨夢想。想一想也對，在這兩年裡還能不離不棄，內在動因一定會大於外在因素。因此，李河君考察新員工的標準有一條非常重要：價值觀的認同感。
“在面試時，我故意放大漢能的困難和挑戰，故意打壓他們，但我們這些同事，寧願放下自己的過去，‘英雄不提當年勇’，到漢能來，從低的職務做起。你們對漢能的認同是發自內心的，你們的眼光是超前的，你們追隨漢能的夢想是堅定不移的！”幾個排比下來，李河君的領袖氣質顯露無疑。
李河君特別相信“價值觀”的作用。在企業經受波折的時候，價值觀帶來的是凝聚力。在企業展望未來的時候，價值觀帶來的是戰略聚焦，是對目標追求的定力。為了弄清楚“目標”到底是個啥，李河君想了很久。最後他想通了，其實就是去做一件可以稱之為“使命”、“信仰”的事兒——“用薄膜太陽能改變世界”。
不要以為“改變世界”的夢想只屬於喬布斯和馬雲。對於任何有抱負的企業家來說，“改變世界”是因為他們看到了世界被改變後的樣子，企業要做的就是做新舊之間的裂變加速器。企業家看到了，員工未必能看得到，所以，企業家要通過企業文化，幫助員工看到。
李河君這兩年在務虛上頗有心得。他要求董事局辦公室每個月至少給他找15本書讀。實際上，他每個月獲取的信息遠不止這些。現在，漢能總部每週五都有午餐學習論壇，他經常會親自講課。我有一次是在午餐會之後去的，聽參加的人說，那叫一個人山人海，專家都只有靠在門口聽的份兒。
他喜歡的中國古代奇書《素書》裡說：“若時至而行，則能及人臣之位；得機而動，則能成絕代之功。”他相信“念力法則”，也就是當人發自內心相信一個事兒，並且一直努力去幹的時候，這事兒就一定會發生。大概在2002年，也就是金安橋水電站開始修建的時候，他對同事們說，他彷彿看到大壩屹立在那裡。
李河君把“念力法則“拆解成“漢能518文化”，即“五大心經”和“司訓十八條”。“五大心經”是指使命認同、誠信、客戶為核心、持續變革與創新、自我反省。這就是漢能的核心價值觀，也是員工的行為準則。
“司訓十八條”被刻在漢能控股集團的大廳裡。最近李河君對“十八條”作了修改，並以集團紅頭文件的方式發了下來。李河君首先修改的就是第一條。以前是“用清潔能源改變世界是我們共同的信仰”，現在則是“用薄膜太陽能改變世界是我們共同的使命和信仰”。一個名詞的改變說明李河君下定決心了。在研究過國內外新產業的發展情況後，他發現，一個新的產業從興起到爆發式增長，大概需要35年左右，而薄膜太陽能發展到現在已經有35年，也到了該爆發的時候了。
過去的兩年，對於漢能來說，毫無疑問是一種損耗。而現在李河君想的是怎麼把時間追回來，同時要在戰略推進上不斷加速。組織追隨戰略，就必須要加速變革。其實李河君這兩年除了務虛，在管理實務上也沒閒著。漢能的組織變革早在2年前就悄然啟動。今天，他徹底明確了變革內容——文化變革、人力資源變革、流程變革、戰略管理變革、財金變革，統稱“五大變革”。為此，漢能成立了五個委員會，分別負責推進“五大變革”，已經幹了大半年了。同時，專題研究了全球12家知名企業的成功之道，漢能內部的10個關鍵流程都確定了自己的對標企業。
先從標杆管理開始，再逐步形成自身的管理模式和理論。漢能的前進加速度首先要從學習能力的速度開始。
變革不是請客吃飯。但凡成規模成氣候的大公司，一旦確認要做組織變革，動輒都要三五年左右，傑克韋爾奇當年對GE的變革更長達十年之久。李河君心裡很清楚這些，他的目標是在2022年完成大轉型，並將漢能打造成一家偉大的公司，成為“國家名片”。
當下的漢能是一家不錯的公司，未來要成為偉大的公司。要靠誰？除了李河君之外，要靠漢能的員工，還要依靠國家的大“勢”。“國運則我運”，這句十年前反覆思考的所得，成了李河君的口頭禪，而體現在漢能的司訓裡，則是“漢能，因祖國強大而強大”。
接下來，就是“擼起袖子加油幹”。
奮進，依然是漢能未來的主旋律。
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