簡單談談品牌服裝的投資。一家之言，歡迎有質量地探討。先看一個企業的股價走勢圖。

圖片裡反映的是從2005年到現在的一個走勢圖。漲了多少倍，可以自己算算。這個企業叫做申洲國際，位於很多價投看不上的行業——紡織業。

再來看一個股價走勢圖。

這個是江南布衣的月度K線，股價漲幅也不小吧。這個企業位於大多數投資者不屑一顧的時裝行業。

想說明什麼呢？

主要有兩點：

一、任何投資者說的話都基於他自身的認知，在時間和空間上都有適用範圍。

二、我們對很多行業的固執與偏見認知同樣會使我們錯失一些機會。當然，有的人會說我能把握我可以把握的機會就行。話是這樣沒錯，但誰能保證固執與偏見不會一步又一步地阻礙認知？所以，我覺得開放思維與獨立思考可以幫助我們更好地把握機會。

大眾快時尚品牌

服裝或者說時裝行業從來都是很多投資者非常不喜歡的行業。變化快，難以把握，算是投資者對行業的普遍認識。那麼，從固有的認知出發，深入發掘，我們來看看品牌時裝投資的一些邏輯。

多數人認為服裝行業是一個變化非常大的行業，而且變化難以把握。所以很難在這個行業進行投資。實際上，這話只對一半。這個行業變化非常大沒錯。但

相反，無論在國內還是國外我們都可以找到一些穩定盈利的服裝企業。（下圖是zara的母公司股價的走勢圖）

再比如說，如果認為變化大難以把握。為什麼大眾普遍能判斷國內企業，例如班尼路、森馬之類的服裝看起來就比HM、優衣庫之類的牌子“土”？這說明，審美存在著某種程度上的趨同，而大眾的審美主流由什麼決定？來看看一個快時尚品牌的主要業務流程。

這個是GAP的業務流程，其實包括其他快時尚品牌的流程源頭都比較類似。產品最重要的是兩點——

對時尚元素影響最大的也是設計師群體。所以，你可以看到很多服裝品牌的設計師在到處看秀場、找靈感。說是靈感，在我看來更像是創造性的“借鑑”，這差不多是快時尚品牌的設計來源。其實你去看zara的很多衣服，就“借鑑”了很多秀場的款式和造型。因此，因為來源的趨同化，實際上設計的變化，並沒有那麼難以把握。但即使是這種方式，也需要不錯的潮流文化底蘊。

設計的背後還是主導的文化底蘊與話語權。因此也就比較容易理解，為什麼大眾快時尚品牌相對來說有地域性，以及為何發展的好的品牌都位於文化潮流重鎮。這也是我國大眾品牌發展的難點之一，設計文化底蘊與話語權不足。

以設計作為賣點的品牌要求的就是sku數量的龐大，以及新品推出的速度。這點可以在hm和zara上看到。中國目前有一個企業在試圖走zara走的路徑，但我覺得難度很大。這個企業不是上市企業，就不細說了。

在世界流行文化中，歐美文化還是居於主導地位，亞洲的話以日本潮流文化為主。因為日本雖然也很西化，但相對於歐美還算亞文化。因此在設計上有著自己的特點，但難以形成全球的優勢。因此，優衣庫另闢蹊徑，在面料上下了很大功夫。在原材料開發方面，優衣庫可以稱作是“技術控”，例如Heattech服飾系列，率先開拓輕薄保暖內衣市場。

基本款打底，靈活適用，技術優先成為優衣庫的制勝之道。這點，我覺得國內企業相對可能更值得學習。

從現實的條件看來，我覺得在大眾快時尚品牌上，目前國內的企業暫時沒啥太多標的值得好看的。隨著潮流文化的全球化，本土品牌要突圍，可能難度越來越大。但不妨礙佔據部分優勢，這點只能持續觀察。

輕奢品牌

我對輕奢的定義是能負擔的起的“奢侈品”，或者是高端的品牌。具體的定義很多人有細微區別，但不影響理解。例如gucci是奢侈品，coach、MK就算輕奢。

大眾品牌受眾最廣，奢侈品受眾最窄，而輕奢介於中間，更接近奢侈品一端。奢侈品賣點，除了靠產品品質以外就是靠文化積澱、獨特性、品牌力。而輕奢或者說高端品牌受眾相對於奢侈品更注重獨特性（設計感、體驗感）與價格。所以輕奢品牌並不需要討好廣大受眾，而只需要面對小部分受眾就行（很多設計師品牌就屬於輕奢品）。特別是中產階級消費者。這就規避了在我國發展大眾品牌的難點之一，潮流文化積澱。

（一）定價

價投應該非常難理解一些人會花半個月或者一個月工資去買一件輕奢品牌產品。但他們能理解奢侈品代表的尊貴感。而輕奢相對於奢侈品是普通人踮起腳尖或者努力下就能夠到的東西。《基於消費者認知調查的服飾輕奢品牌研究》一文中寫到，大部分受訪者購買輕奢品是自用，認為消費奢侈品和輕奢品可以督促自己提高生活品質並代表自己過得是一種較高層次的生活。相比奢侈品彰顯財富和社會地位的作用，輕奢品更多地是

同時，奢侈品的受眾總量更多的是看經濟狀況。而如果經濟不景氣，奢侈品消費者更容易向輕奢品流失。因為很多輕奢和奢侈品唯一的區別就是文化沉澱。反之，如果經濟景氣，更多的大眾品牌受眾可能流向輕奢。從歐美品牌的發展歷史上可以看出這一特點。所以輕奢品的穩定性和成長性相對奢侈品都會好一些。而因為獨特性的特點又迴避了大眾品牌的激烈競爭。

（二）獨特性

獨特性體現在兩部分，設計感與體驗感。輕奢品牌一般採用的是和奢侈品類似或者一樣的設計師，同時因為面對的受眾較小。對於我國企業來說就回避了設計底蘊不足這一缺點。可以引進國外大牌設計師，或者利用好國內一些優秀的設計師。當然，也可以直接引進國際輕奢品牌。實際上，因為市場的判斷，細分市場也多。同時，同一風格內部還更容易形成文化認同，對品牌的持續性比較有利

而體驗感也是與輕奢產品的受眾選擇匹配的。體驗感就是服務。由於很多輕奢品牌都算小眾品牌，獨特性的特點導致受眾的固定化。因此體驗感實際上是銷售的延伸和保障。復購率很重要。體驗感也能更好保障品牌獨特性，讓消費者有更好的歸屬感。

（三）可能路徑

由於獨特性，受眾群體有限，因此具備天然的規模天花板（業界認為單一品牌10億天花板），所以持續性可以用不斷增長與退出的品牌矩陣來保障。

企業可以在保持原有品牌調性、定位的前提下，培育或收購其他區別度較大的品牌、品類，從而突破單品牌增長瓶頸，橫向擴大其消費者覆蓋面，進而不斷擴張市場份額，典型代表有歐洲的LVMH集團、開雲集團、歷峰集團等。海外奢侈品牌的戰略可以為我國的輕奢品牌做一定的參考，因為很多奢侈品的副線品牌都是輕奢品牌。

從國內品牌的實踐來看，在通過收購品牌戰略這條路上歌力思目前做的不錯。具體的數據這裡不贅述。但具體能走到什麼程度還需要觀察。而江南布衣是靠自我培育，在大風格穩定的前提下擴展自己的品牌矩陣。目前算是自我培育道路上做的比較不錯的品牌。不過歌力思的定位是高端品牌、江南布衣的定位相對離大眾品牌更近一些。

（四）風險與應對

最大的風險是持續性，但品牌的持續性與企業的持續性是兩回事。品牌始終有生命週期，品牌老化是不可避免的。

在外延收購路徑上，看慕思國際和寶姿，女性時裝消亡也很快。那麼採用併購模式經營小眾牌子確實可以，只要付出的代價合適，一兩年回本，買四年後如果品牌消亡，渠道在，換其他的牌子也挺好。這個模式最怕的是眼光不行，買的太貴以及行業不景氣。長期看來，我覺得中國的消費升級需求一直都在，輕奢牌子整體需求肯定有持續性。那麼只要老闆眼光在，價格也可以，這個模式是可以持續經營下去的。而老闆眼光如何一看歷史，二看老闆“專業”與否，如果自己本身是優秀設計師，會很加分。

在自我培育路徑上，最核心的就是設計師風險。這塊我這麼考慮。確實依靠任何單一的設計師都是危險的，所以要麼主要設計師或者設計核心靈魂人物就是老闆。例如江南布衣，歌力思。要麼依靠的是集體，就是單一設計師的權重沒那麼重，例如江南布衣。而且在一些品牌上的經營與發展確實也驗證了江南布衣內部培育設計師的能力。如同科技行業一樣，有時候人才是很重要，而好的公司就是能吸引和留住好的人才的公司。

最後，一個人的精力總是有限的。設計師如果做大品牌後又要兼顧設計和管理經營，肯定會力不從心。那麼專注於設計的人我覺得可能會是大多數，不然設計師何以稱為設計師？而管理經營做大這塊就要交給別人的來做，這個算是以收購為主要路徑的歌力思之類品牌的機會。如果想專注於管理其實也還好，反正現在做的牛的都是國外設計師。

不過設計師集合品牌確實是個威脅，這點上有產業資本支持的上市公司應該會有更多主動性。

其實，設計的穩定性比技術的穩定性好很多。普通大眾的審美趨勢穩定的時間比較長，也容易引導。存在幾十年的設計師品牌也不是沒有。而如果具體看企業，能保持穩定成長的可能性更大。既然生於科技和互聯網時代的投資者能有辦法搞懂科技行業。那麼其實搞懂品牌服裝行業或許更容易。這行業或許不是最好的賽道，但也還可以。儘量客觀，開放思想，持續學習，或許可以讓我們走的更遠

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