姜桐導師
我們常說"兵熊熊一個，將熊熊一窩"，這就直接說明了當領導的人要有能力，俗語還說"大將無能，累死三軍"，說明做領導的人能力強，是多麼地重要。一個領導者的領導力，並不是你平時"罵"得有多狠，對員工"兇"的時候有多狠，而是要體現在領導力方面的狠，微小憩在這裡根據自己的經驗，大概地整理下我們該在哪些方面狠？又該如何狠？
該在哪些方面狠？
① 對自己狠
作為領導，我們首先要領導的並不是你的下屬，而是我們自己。領導力是我們作為一個企業的領導者通過我們自己日常管理的行為，我們管理的風格，對我們所帶領的組織氛圍產生出來的影響，最終會影響到整個團隊的績效水平。
這就意味著我們必須先"領導"好自己，在管理風格上根據企業和團隊的情況，不段地去做調整，最終找到適合企業和團隊的管理風格，而不是任由自己情緒想如何就如何，所以領導需要先對自己狠。
② 對人狠
企業的成長並不是靠一個人，作為領導，不管我們不是一個人在戰鬥，而是我們帶領團隊所有人在戰鬥，人素質總是會有參差不齊的時候，如果對差的人不狠，那麼勢必會給好的人帶來致使的傷害。
劣幣驅逐良幣，想要讓有能力的人留下來繼續為公司服務，那麼就必須讓無能的人出局，給有能力的人一個乾淨的土壤。
③ 對結果狠
在職場中，我們常聽到一種抱怨，我們辛苦了這麼久，沒有功勞，也有苦勞。這其實很多時候只適合用來安慰弱者，企業想要生存，靠的必不要你付出了多少苦勞，而是你付出這些苦勞將收穫的是什麼？如果你付出的功勞並沒有任何收穫，那就是一個沒有任何意義的事情.
領導必須在結果方面狠，沒有做到就是沒有做到，總得有個人出來做"壞人"，任何一件事情帶來的後果都必須有人去承擔這個責任，對結果負責。
該如何狠？
① 心狠
領導的心必須狠，很殘酷，但很現實。職場上人來人往是正常不過的事情，當領導帶領一個團隊奮勇向前時，總會遇到有人跑得慢，或者反方向跑，這個時候我們就需要心狠起來，先收拾人。
很從領導感覺帶領一個團隊不容易，在該狠的時候總給下面的人機會，會念著他好的方法，猶猶豫豫中卻發現他給團隊帶來更多不利的地方。這個時候我們就必須做到心狠，我們不放棄任何一個人，該給機會的時候適當給予機會，但如果掉隊得厲害，該割肉時，狠下心來也要割肉。
② 手辣
團隊想要得到進步，領導自己也需要進步，下面的成員更需要進步，如何心狠是為了優化團隊配置，那麼手辣，就是推動團隊進步。
每個人的成長是怎麼樣來的？除了在本職工作中遇到了問題，我們去處理過後，得到一定的工作經驗和處理問題的能力以外，我們還必須去學習，作為領導，必須去推動團隊成員進步，只有團隊成員進步了，整體的能力上來了，團隊才有能力去處理更多的事情，去操作更大的項目。
其實我們回想下，還是小兵時候的我們，希望遇到怎麼樣的一個"老大"，如果我們能夠成為我們自己心目中理解的"老大"，相信那個時候我們也就明白了該如何狠，該什麼時候狠了。
微憩，讓你靈魂不再荒蕪！
微憩
我有一位學員,是華為一個部門總監。他說任正非一直很警惕 : “一個沒有艱苦奮鬥精神作支撐的企業，也是難以長久生存的。而我們現在有些幹部、員工，沾染了嬌驕二氣，開始樂道於享受生活，放鬆了自我要求，怕苦怕累，對工作不再兢兢業業，對待遇斤斤計較，這些現象大家必須防微杜漸。不能改正的幹部，可以開個歡送會。”(任語)
在任正非看來，一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉澱下去，成為一團不再運動的固體：拿著高工資、不幹活。
“任總有股狠勁,他喜歡使公司上上下下總保持一種激活狀態。所以他經常發動運動。”這位總監說。他指的這種運動,其中比較有影響的是被外界傳得沸沸揚揚的“華為大規模集體辭職”事件：華為公司要求包括任正非在內的所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前，都要辦理主動辭職手續，然後再競聘,再與公司簽訂1~3年的勞動合同。沒有競聘上的員工股份取消。1996年1月，華為曾發動過類似活動,範圍小,只是市場部上至主要領導，下至區域辦事處主任集體辭職,然後再競聘。將近12年後，這一幕重演。
這兩次集體自動辭職活動,都是同一個目的,淘汰那些拿著高薪、享受每年股份高分紅卻鬥志衰退、績效落後的老員工。並藉此活動產生“鯰魚效應”,激活全體員工艱苦奮鬥的精神。
任正非這種狠,應該是每一位領導者要具備的基本心理素質與工作作風。
這種狠的意義,是通過設置管理的底線、邊界、關卡及價值觀,最大地逼出員工潛能,幫助員工實現自我,找到強大美好的自己。這種狠,實質是一種嚴肅深遠的愛。
這種狠,主要針對四種人:
1)躺在功勞薄上吃老本不思進取的人。
2)沒有在工作中使出“洪荒之力”、有潛力可挖的人。
3)混日子的人。有苦勞沒功勞的人。
4)與公司價值觀不符合的人。
這種狠,還是為了確保公司能贏一一贏得用戶,贏得競爭,贏得利潤,贏得發展。公司行走的是市場,市場便是江湖,江湖上拼的就是誰狠。狠的才會贏。
應該狠在什麼地方呢?
1)狠在要結果,要績效,不要藉口。
無論你什麼學歷，什麼能力，什麼資歷，什麼工齡，什麼苦勞，沒有結果，你就是沒有履行職責,這也是一種違約。市場很殘酷，沒有結果，公司靠什麼生存？老闆拿什麼給你發工資。
2)狠在高要求、高考核。
任正菲曾這樣評價手下某個財務總監的“進步” : “你最近進步很大，從很差進步到了比較差。”
3)狠在監督,敢於糾正與批評。
海爾張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。張瑞敏通過當“惡人”改造員工，以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”的嚴格管理起家。海爾的管理經驗是由一個個“惡人”管理的小故事串聯成的。他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念。”它的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。通過當“惡人”，張瑞敏完成了對海爾人的改造。
4)狠在執法,敢於懲罰,不講情面。
史玉柱還制定出十分特別的激勵政策：對於完成銷售任務最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎盃以示表揚，而對於末尾的5個市場開拓團隊，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數第X名”字樣，令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效，得到“倒數第X名”黑旗的團隊，羞恥感更有助於發憤圖強、迎頭趕上。
5)狠在制度,不給“混的人”以機會。
任正非在華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，這是基於崗位責任和貢獻的報酬體系，意在“建立一支宏大的，能英勇奮鬥，不畏艱難困苦，能創造成功的幹部員工隊伍”。
6)狠在末位淘汰,激活全體。
華為很早就有了5%的末位淘汰標準。2008年以前這個標準的執行並不是很嚴格，考評成績較好但主動辭職的人也會被算入5%的名額之中；但是2008年因為外部經濟環境變惡劣，5%的指標開始嚴格起來。一位在華為工作了6年的老員工劉先生（化名）表示，雖然他離開華為已經5年了，但對末位淘汰制依然持肯定態度。劉先生說，裁掉的人一般有兩種：一種是無法接受華為的企業文化，沒法適應快節奏、高壓力、常加班；另一種是在華為待的時間長了，工作的能力和積極性下降，工作效率達不到要求。
怎麼狠合適?狠,也要講究方式方法。
狠,要心存善念
不能只為一己私利,也不要只圖自己發洩情緒痛快。狠是堅持原則下的雙贏。有些公司既使採取最嚴勵的懲罰措施，如辭退員工,也做得很漂亮,一是合理合法,二是把辭退視為為員工調換合適的工作場所與合適職業的機會,為辭退員工提供再就業的職業發展諮詢與就業信息。
狠,要採取平等合作方式
如在考核時要事先平等協商,讓員工自己定目標,達成共識,把考核目標變成契約與員工承諾。而非上級單向的指令與強迫。後一種狠,會引發員工的牴觸情緒。
狠,要善於激發員工內心強大動力
如樹榜樣、講故事、創造機會讓新員工體驗小成功、製造內部競爭等,讓員工自己對自己狠,讓員工自己心甘情願對自己狠。
狠,要對事不對人
如在批評員工時,宜在私下進行,擺事實講道理。批評可以坦率與嚴勵,但不要粗口罵人與詛咒。
姜桐導師
慈不帶兵，義不養財，領導不狠，員工不強！
請看最近超火的兩張圖你就明白了！
如果說嚴格是大愛，那縱容會又是什麼？
讓你的員工因為你而成長，擁有正確的人生觀、價值觀，並具備了完善的品行。讓員工不斷的成長，這才是老闆對下屬最偉大的愛！
1、對你有嚴格要求的領導，才是能真正幫助你成長的好領導，使我痛苦者，必使我強大！對你嚴格要求，一出現問題就說你，死扣你工作細節的領導，才是真正幫助你成長的好領導！遇到這樣的領導是你最大的幸運，一定要好好珍惜！
2、任何強大公司都不會給下屬安全感，用最殘忍方式激發每個人變得強大，自強不息！可以安心養老的公司不一定真的對你好，而每天都給你危機感，讓你在殘酷的環境中、在生死線的徘徊中成長的公司才是對你好的公司，千方百計讓自己強大起來吧！
3、凡是想辦法給下屬安全感的公司都會毀滅的，因為再強大的人，在溫順的環境中都會失去狼性！ 安全、安逸的公司，反而是最大的不安全，逐漸從員工到領導乃至整個公司都失去了與外界競爭的能力，溫順的環境裡只能培養出被狼吃掉的羊！
4、凡是想方設法逼出員工能力，開發員工潛力的公司都會升騰不息，因為在這種環境下，要麼變成狼，要麼被狼吃掉!人的能力都是逼出來的，不到最緊急的關頭，不到最後一刻，人都會想要逃避，只有逼的最狠的時候，才是潛能發揮最大的時候。聰明的公司會讓員工不斷處於這種被逼的狀態，公司整體的競爭力才會持續保持。
5、最不給員工安全感的公司，其實給了真正的安全感，因為逼出了他們的強大，逼出了他們的成長，也因此他們有了未來！員工成長了，並不是搶領導位置，反而是領導給自己安排的壓力，因為領導也在不斷學習不斷進步！大家共同成長不斷進步，才是公司與個人雙贏的局面。窩裡鬥最終只會全都被別人吃掉。
6、如果真的愛你的下屬，就考核他，要求他，高要求，高目標，高標準，逼迫他成長！
7、如果你礙於情面，低目標，低要求，低標準養了一群小綿羊、老油條，小白兔。這是對下屬最大的不負責任! 因為這隻會助長他們的任性、嫉妒和懶惰。忍受的了下屬一時的抱怨，堅持做對的事情，堅持下屬因為你而成長，才是真正的大智慧。
8、培養出擁有正確的人生觀，價值觀，並具備了完善的品行的下屬。讓下屬各方面都逐步成熟起來，就是領導最偉大的愛！
辣媽時尚圈
拿破崙說過，一頭獅子帶領的一群羊，能戰勝一頭羊帶領的一群獅子。
歷史上，明君在世天下太平，換了無能皇帝，常常大權旁落內戰頻發。
由此可見，領導者的風格對於整個團隊的影響力。
一、孫武訓練宮女的故事：
《左傳》記載：
孫武去見吳王闔間，與他談論帶兵打仗之事，說的吳王連連稱讚。
但吳王心想這是不是在紙上談兵，於是吳王就出了個難題來考證孫武的能力，讓孫武替他訓練使他頭痛的姬妃宮女，挑選了一百個後宮宮女給孫武。
孫武第一步把吳王的兩個寵姬擔任隊長，然後將列隊訓練的要領講得清清楚楚，但正式喊口令時，這些女人笑作一堆，亂作一團，誰也不聽他的。
孫武再次講解了要領，並要兩個隊長以身作則。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個當隊長的寵姬更是笑彎了腰。
孫武嚴厲地說道：“這裡是演武場，不是王宮；你們現在是軍人，不是宮女；我的口令就是軍令，不是玩笑。你們不按口令訓練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當斬首！說完，便叫武士將兩個寵姬殺了。
場上頓時肅靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當孫武再喊口令時，他們步調整齊，動作劃一，真正成了訓練有素的軍人。
孫武派人請吳王來檢閱，吳王正在為失去兩個寵姬而惋惜，沒有心思看宮女訓練，只是派人告訴孫武：“先生的帶兵之道我已領教，由你指揮的軍隊一定紀律嚴明，能打勝仗。”於是吳王重用了孫武，孫武也助吳王成就了一代霸業。
二、領導該如何狠？
一個心慈手軟的管理者，通常希望讓下屬喜歡自己，又擔心員工做不好或太累，所以把活兒全部攬到身上，自己忙的要死，沒有時間管理團隊，下屬閒著又得不到成長，團隊目標很難順利完成，公司、管理者、下屬都不會滿意。
1、對自己專業要狠：
孔子曰：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。
榜樣的力量是無窮的，領導力來源於對結果的滿意度。
職場中是講利益關係的地方。
領導專業、受器重，下屬覺得跟著你有前途——有東西學、有錢賺，自然信服。
領導一無所長，下屬自然就輕視慢待，對於工作安排能拖就拖能不做就不做了。
一句話是否有效，除了看這話是否有道理外，最重要的是講話的人是否有話語權。
管理者需要樹立威信，在公司決策中有一定的話語權，下屬才更願意跟隨。
2、捨得用人：
下屬對於領導的期待有兩個——態度上得到欣賞，能力得到提升；
提升能力最快的方式，就是在工作中實踐、積累。
舉2個真實的案例吧。
案例1
曾經有一個技術轉型為HRD的上司，新調入不久，就讓一個做招聘專員的女孩子A負責當月部門的彙報總結，在公司會議上展示。
其他人覺得這根本是不可能的事，這也太難為人了吧？
新任HRD提供思路，同事們提供每個模塊的數據，A負責彙報、分析。
結果是，首秀大獲成功！
A深受鼓舞，之後便大放異彩,一發不可收拾。
參加月度文化展示節目；
報名參加興趣小組，擔任播音員；
擔任知識競賽主持人......
在此之前，通常只安排她能力範圍內的事情，不敢給她壓太多挑戰。
案例2
公司培訓ISO體系，培訓師開玩笑說：老闆下命令，下屬就一定要聽！
老闆指著一個得力干將B說：下個月，你完成這個量，怎樣？
B猶豫，這個量以過入業績看，是不可能完成的。
培訓師激將：老闆發話，肯定是沒問題啊！
B終於答應了。
開始很焦慮，想著這個不可能完成的任務，但也在一直不停努力。
結果是在最後的時間節點順利完成了。
總結會上讓分享感受，B是這樣說的：
剛開始老闆下達這個任務，我只覺得是玩笑，後來不得不答應了，就只能去努力，感覺壓力特別大。因為是在會議上答應的，不停地拜訪客戶，誰知道竟然最後完成了。現在自信心一下子就上去了，感覺再遇到什麼事情，都可以解決。
解決問題的機會，就是成長的機會！
鍛鍊的機會越多，才有可能發揮潛力！
領導要給下屬展示的舞臺，不要剝奪他們成長。
3、制度清晰，獎懲分明：
孫武訓練宮女的故事，再一次證明了紀律嚴明的重要性。
獎懲的規則，是所有人最關注的，也是公司價值觀的體現。
什麼叫做的好？做的好如何獎？怎樣與加薪、升職關係？
哪些不能做？做了有怎樣的後果？對於個人、部門、公司有何影響？
是否及時執行？並根據現狀及時完善規則？
對優秀者不兌現獎勵，其他人便失去了努力的動力！
對落後者不實施懲罰，其他人便失去了畏懼之心！
令行禁止就成了想象，規章制度就成了空文。
大家勇於承擔責任，為結果負責，而不是為過程、人情負責！
團隊目標是否能完成，大家不想可知。
《亮劍》裡有這樣一段話：
“要有一股氣勢，要有一種拼到底的勁頭。就像一個劍客，和對手狹路相逢，即便發現對手是天下第一劍客，明知是死，也必須亮出寶劍，那叫雖敗猶榮，咱中國人決不當孬種，逢敵必亮劍。”
兵熊熊一個，將熊熊一窩，作為管理者首先要管理好自己，讓自己成為典範，同時注重管理藝術，像李雲龍一樣，自然容易訓練出一支嗷嗷叫的隊伍。
——段曉嵐寫於2018.07.18
職業生涯規劃師段曉嵐
我只想用一句話來說：慈不帶兵，義不守財，如果對自己的員工要求不太高，就無法激發他們的潛能，領導的管理也做不好，工作中要狠一點，生活中多照顧自己手下的員工。這樣才能夠受人尊敬。
我是小廚師
當年在lm集團當高管的時候，狼圖騰成了高管的必讀書籍，華為曾經是榜樣。為了學習狼的團隊協作精神，及韌勁和狠勁。狼行天下吃肉，狗行天下吃屎。
個人感覺在缺乏人性化管理的職場環境短期會提高效率，長期會形成企業亞文化，或潛規則，對企業發展不利。
王歡充
謝友邀請！如果領導對工作不負責任，對員工工作患散不聞不問，對廠裡的規章制度監督不力，可想而知這樣廠裡的員工很強嗎？深入級層與員工打成一片，關心員工的疾苦是對的，而廠有廠規，家有家法，違章違規必受處罰，包括廠裡的每一人，在生活上照顧他們，而在方面必須硬起手，很抓不放，你再看員工又是什麼樣子。
地球修理工95227946
任何一個單位和企業領導是不八之狠門三員工！如果他想提高效益，在某些方面對員工相當好。有時想提升某人，才產生狠，而是狠鐵不成鋼。這是一種心疼的狠，想讓他成為其棟樑，擔任主角，為自己的江山找人才！這時會狠某個人才，快挑起公司重任！讓我放心把一切交給你！
笑對本我
姜桐導師，你都是導師了，由於我的水平有限，普通人回答不了😁你的問題，不過，既然走進來了，順便說幾句，看你一下子發出3條邀請，可能是急性子的人，對待同事，員工,，下屬，可急不得的哦，只有互相尊重，互相理解，好好溝通，才能留住員工，留住人才
手機用戶61680840982
因為重用你，所以對你狠，不想重用你，裡都不想理
