如何理解「新零售」的概念？

微動科技

自2016年新零售概念提出以來，在新零售概念是真是偽的爭議聲中，新零售業態層出不窮。面對這個被稱為萬億級的大市場，新零售從業者又會如何應對市場的各種變化？它下一步發展方向在哪裡？每一家企業對新零售的理解都不一樣，答案也各異。

　　在近日由全球未來科技大會組委會主辦，上海市互聯網協會、艾媒諮詢集團承辦的“2018全球未來科技大會”上，來自新零售行業上下游產業鏈的企業就新零售未來發展進行了深入討論。

(圖為大會現場)

　 加入阿里之後，餓了麼：不想做只是送外賣的企業

　　對於企業而言，新零售帶來的是一次產業升級的機遇。今年以來，在阿里生態資源加持下，餓了麼新零售業務正進一步向縱深發展。

　　“餓了麼加入阿里，未來會成為阿里本地生態的重要入口，目前我們這個事業部負責落地執行餓了麼和阿里大生態新零售的結合。”餓了麼新零售事業群戰略官付春龍在上述大會上表示。

　　7月5日，阿里巴巴零售通和餓了麼正式宣佈戰略合作計劃，雙方將對遍佈全國的天貓小店進行聯合運營賦能。一方面，零售通會幫助他們更便宜進貨、更科學地管理店鋪，另一方面，餓了麼會為其提供線上銷售平臺，蜂鳥配送提供24小時本地即時配送服務。

　　作為國內主要的外賣平臺之一，加入阿里生態圈之後，餓了麼有意往新零售方向擴展。據悉，餓了麼一方面會加入更多零售品類，比如水果、生鮮、藥品、鮮花等，同時會進行銷量的升級，依靠數據驅動，以用戶為中心，推動線上線下的融合。

　　在付春龍看來，餓了麼當下面對的最大挑戰是建立起本地生活服務品牌的定位。“在消費者心中，餓了麼還是送外賣的，我們應該改變這一形象，逐漸擴充到本地生活服務的更多品類。如何在融入阿里生態的過程中，儘快和阿里生態的零售板塊業務進行融合，是一個非常大的挑戰。”他說。

(圖為《人工智能崛起，新零售走向何方》高峰對話現場)

　 餓了麼想要趕上新零售的大風口，藉助阿里的資源優勢顯然是一個明智之舉。據悉，從今年4月份開始，餓了麼就與零售通在杭州展開了試點合作。有報道稱，在餓了麼上線的杭州天貓小店，試運營1個月的交易額增長3倍，可樂、啤酒等爆款銷量增長10倍，單店的外賣交易額已跟線下持平。

　　線上線下怎麼打通？最直接的媒介就是人臉

　　如何把線上和線下打通，一直是新零售發展的核心問題。隨著人工智能的飛速發展，各類新零售的技術服務提供商們提供了不同的解決方案。本次大會上，雲從科技副總裁張立給出了一個答案——“線上線下打通最直接地媒介就是人臉”。

　　在新零售的戰場上，做得好的大多是那些有效融合了線上和線下的玩家。比如2016年6月宣佈與京東達成戰略合作的沃爾瑪，通過深度融合，優勢整合，山姆會員商店、沃爾瑪官方旗艦店及全球旗艦店上線京東平臺，並開通了京東到家業務。這讓沃爾瑪獲得迅猛增長的線上業務，其也在全球品牌100強榜單中位列零售品牌的第4位。

　　在張立看來，可以藉助人臉識別技術來打通線上線下，幫助商家更好的銷售商品給有需要的消費者。“人臉是唯一的身份特徵，可以來完成各種交易，這是接下來新零售發展可以嘗試的一個方向。”張立認為。

　　可以想象這樣一個場景，當消費者走進門店的時候，藉助人臉識別就可以對消費目標進行分析，進而輔助開展精準營銷。肯德基在中國門店裡已應用了天貓新零售人臉識別、自助點餐技術，被稱為“微笑支付”。

　　除了雲從科技之外，一些科技公司也在加快人臉識別在新零售領域的應用。2018年，曠視科技就試圖搭乘新零售的快車，與國內便利店數字新零售賦能商——鮮生活達成戰略合作，共同成立人工智能新零售研究院。

　　開為科技的“夢之屏”的人工智能產品終端也在全國的便利店加速落地。這套以“夢之屏”終端為基礎的人臉識別會員系統，去年10月正式投入運營。

　　依靠人臉識別技術，開為的屏幕終端可為每位顧客建立人臉會員ID，首次建立人臉ID時，顧客需要掃描屏幕上二維碼關注便利店的微信公號，即可完成人臉ID與微信ID的綁定。

　　社交用戶將突破3.1億，社交電商崛起

　　2018年以來，社交電商崛起，成為新零售領域發展的一大亮點。拼多多赴美上市，展示出社交電商市場的巨大潛力。

　　“移動互聯網興起之後，微商發展迅速，但是微商屬於個體群體，會存在種種約束，像拼多多這樣以正規軍的身份來做社交電商更有發展機會。”艾媒諮詢CEO張毅表示。

(圖為廣東省互聯網協會副會長、艾媒諮詢CEO張毅)

社交電商的興起憑藉的是國內社交用戶規模的迅速增長。數據顯示，2015年整個中國社交用戶整體來說不到1個億，有業內人士預測稱，到了2018年這個數據一定會突破3.1個億。

　　通過視頻、網站等社交化渠道，企業可以更有效的捕捉消費需求。一位視頻直播領域從業人士表示，現在企業也意識到，藉助社交化媒體貨新媒體的方式，能夠更多的影響到客戶的溝通和認知。

　　艾媒在《2018Q1中國社交電商行業市場研究報告》中指出，社交電商用戶以年輕群體為主，30歲以下用戶佔比六成，其中24歲及以下用戶佔比31.8%。

　　目前社交電商行業發展還未成型，不過如拼多多這樣的玩家已經在分割阿里和京東的市場份額。上述報告還顯示，目前國內社交電商的主要模式可分為社交內容電商、社交分享電商以及社交零售電商，小紅書、禮物說、洋蔥OMALL可以依次歸類。因模式不同，這些社交電商看似各自發展、互不干擾，但實際上隨著背後的投資脈絡逐漸清晰。

　　小紅書上一批明星和網紅的“帶貨”能力，已顛覆了人們對商品銷售模式的固有認知：藉助社交分享，原本的電商平臺色彩被削弱，但實際促成的消費行為卻在不斷增長。

　　目前，騰訊、阿里、京東等巨頭皆嘗試佈局社交電商，隨著巨頭的加入，社交電商的陣營勢必會不斷壯大。

投資界

新零售一直是今年以來的大風口。去年的風口可能是單車，前年的風口是直播，今年的風口毫無疑問就是新零售。這個風口緣起於哪兒？馬雲說了一句話，未來的阿里要all in新零售。

馬雲說的新零售到底是什麼？不同的人有不同的解讀，我們自己也有一些想法。為什麼阿里會提新零售這個概念，以及為什麼騰訊也會迅速跟進新零售這件事情，本質上來說，就像中國古時候說一個人有多富有，（取決於）你有多少可以像韭菜一樣收割的國民，能收多少稅，在這些人身上反覆掙到錢，萬戶侯、千戶侯等等。在中國存在兩個巨無霸的互聯網公司，中石油、中石化不談了，但是在互聯網時代的兩個巨頭騰訊和阿里，他們提新零售的原因是希望不僅在線上挖掘所有用戶的價值，還能夠再到線下進行進一步挖掘。

本質而言，現在中國互聯網的競爭就是對用戶擁有的競爭。中國為什麼會出現類似百度在BAT當中掉隊的情況？我個人理解，百度在這麼多年的競爭當中沒有形成自己非常有效的或者高質量的用戶帳號系統。

阿里和騰訊這麼多年的投資併購行為，在基礎用戶系統上面做了非常多的層級，比如2009年騰訊就併購了Discuz!，讓全國幾十萬箇中小論壇網站全部可以按用QQ號一鍵登陸，緊接著又有了微信這個擁有超級用戶數的工具，進一步在全國進行投資佈局，所以騰訊積累出了非常完整的用戶體系。阿里本來就有淘寶、支付寶、蝦米音樂等等，這兩個互聯網巨頭都在擁有自己最基礎的用戶數之後，迅速積累起來自己的帳戶體系。但現在中國擁有能夠建立起自己用戶帳號體系的公司其實機會並不多。

縱觀市場，為什麼這些公司能跑到五百億、四百億美金？因為擁有自己非常紮實的用戶帳號系統。比如滴滴，有出行需求頻次比較高，有了一套自己的帳號系統，具有海量用戶。再比如說美團和點評合併之後的新美大一樣有自己的酒店業務、出行業務、團購業務、外賣業務，也擁有了非常高頻使用、幾千萬量級的用戶體系。頭條在線上內容領域有非常完整的用戶體系，還有摩拜，每天超過3000萬次騎行的用戶體系。在中國，擁有超過一億用戶的帳號體系公司都可能成為五百億美金的公司，都需要圍繞用戶做出更多對用戶價值挖掘，這也就是為什麼大家看新零售的原因：需要通過零售，通過消費的方式把用戶進行更大規模的變現。一部分虛擬用戶的變現，一部分是實物變現，這裡面產生新零售大量的機會。

我自己的理解是，新零售是非常寬的概念，不單單指線下零售，新零售更多包括這麼多年出現的知識付費、內容分享，這些都屬於新零售，包括這幾年特別火的王者榮耀、吃雞這樣的遊戲。人在對食物或者對某種體驗進行付費，這些零售行為本質的背後，是所有擁有海量用戶體系的大巨頭們、小巨頭們對於用戶進行價值的再次、多次變現。

李論

新零售很難定義，但其核心是人、貨、場的重新組織和優化，讓塑造的場景所吸引的人群更聚焦。新零售並不需要讓所有人都喜歡，而是讓有些人喜歡、有些人不喜歡，導致在某個市場更有競爭力，讓能效更高、人均產值更高、單位坪效更高。

以下是創新工場合夥人張鷹的分享，從業態、流量、供應鏈等方面闡述了什麼是新零售：

什麼叫做真正的新零售？你心中的零售新業態是什麼？

新零售很難嚴格定義，創新工場覺得零售有三大類：

1、品牌零售。品牌商自營零售，比如很多服裝行業都是品牌零售，包括我們投的原麥山丘。品牌零售要全渠道覆蓋，管他是線上還是線下，反正所有能賣的地方都覆蓋掉，也不管是直營還是加盟，努力滲透就好了。

2、品類零售。像各種專營店、迪卡儂、Costco、7-11，都屬於品類零售，不管是某一個垂直品類，還是便利店，都屬於組合多個品牌商和產品的零售方式。

3、

儘管有幾個不同類別，新零售的核心還是人、貨、場的重新組織和優化，讓塑造的場景所吸引的人群更聚焦，但並不是讓所有人都喜歡，一定是讓有些人喜歡，有些人不喜歡。

今天大家熱炒的盒馬鮮生，裡面的蔬菜比例其實大幅度下降了，即便有蔬菜，也做成了精品小包裝，不讓大爺、大媽進去翻撿貨；水果也是包裝化、中高端的，不是大量的散裝水果。

百果園的水果更小，全都是中高檔、高品質的水果，肯定有一些人不喜歡，不喜歡就對了，這種模式本身就重組了顧客群。貨品的組織和現場體驗，導致在某個市場更有競爭力，讓能效更高、人均產值更高、單位坪效更高。

新的流量從哪裡來？

我們覺得有三塊增量是值得注意的：

1、原來線下已經存在的流量。比如在mall、街邊，本來就有人，原來是跟你無關的，如果體驗和技術到位，現在可以被數字化地收集起來，變成跟你有關的了。

摩拜和ofo這麼快速的傳播，在它飛速發展的時候也沒有投多少廣告，所以線下流量不見得一定比線上貴，線下流量紅利依然存在。

2、被電商化改造的線上流量。有些線上流量看似已經沒有增長，其實未必。這些流量原來可能很淺，沒有交易，但隨著交易習慣和移動支付的發展，很多網民擁有了交易能力，消費能力也因此會進一步釋放。

3、IP帶來的流量。隨著內容電商

舉一個特別直接的例子，原麥山丘原來只開門店，不做線上，而且在北京只開了六家店。但後來鐵粉們自發在淘寶上做原麥山丘的代購，到店裡面買來在淘寶上賣。於是，公司就開始了線上零售和配送服務。有意思的是，公司的配送到不了的地方，淘寶代購依然會作為補充。

廣義的IP能夠帶來的流量仍然存在。淘寶一個造物節，集客能力是幾十萬人的量級。淘寶的無人店，不管是作秀還是PR，也聚集了大量的人流。

所以，線下的流量、被電商化改造的線上流量以及IP帶來的流量都會是增量。

新零售場景下，消費者的體驗會變成什麼樣？

新零售在供應鏈上的努力和創新是值得被肯定的，要做出跟別人不一樣的東西，而不僅僅是把現成的東西組織一下。

創新工場投的一家公司叫F5未來商店，它可以做熱食，內置蒸、煮這樣的加工方法。因為有冷藏功能，還可以做冰淇凌。這種快速供應速食的能力，要比組織現成的包裝商品更重要。

盒馬鮮生同樣提供了獨特的體驗，類似帝王蟹這種高貴的海鮮，可以在商店現場烹飪製作，雖然口味比不上餐館，但可以讓人低成本體驗到平常不易得到的東西。

無人便利店此時此刻靠譜嗎？

現在很多無人技術，更多聚焦在不用排隊結帳，這在便利店行業是不是最大的問題，我覺得見仁見智。

傳統便利店，服務交互做的再好，顧客就是想吃碗熱湯麵，但是你沒有，那還不如提供熱食的無人便利店。

為什麼我們投F5未來商店，就是因為它能夠滿足大家吃熱食鮮食的需求，這是頭部需求。目前，F5未來商店鮮食的購買比例在50%以上。所以，便利店最重要的是保證頭部的、最高頻的供給能夠做到位，有沒有人可能不是首先要考慮的問題。

創新工場

談起這輪零售變革背後的驅動邏輯，我們大概可以從三個維度思考。供給端，互聯網技術賦能線下，使人貨場更加數據化、智能化；需求端，中產崛起推動消費升級，年輕一代追求個性和品質；更為重要的是商業本質，線上的玩家將流量做到極致之後，逐漸意識到線下實體業的重要性，同時線上線下獲客成本沒有了明顯差距，電商紛紛佈局線下，實體零售商逐步強化線上。

從阿里、蘇寧和京東三大電商巨頭的零售實現路徑上看，無論是參股或收購，還是創新業態開店，都是為了實現優質服務體驗落地和便利性以及成本優化等等。最終，實現互聯網化的線下資產和站點網點資源的價值都會被重估。

經營面臨痛點也意味著拐點到來

無論是電商，還是實體零售商，單一的線上或線下模式都面臨不同的經營痛點。電商雖然成為消費主流，但單一流量模式也開始顯示出市場增長疲軟。線上高速增長期已過，流量紅利消失後線上業務天花板開始顯現。

實體百貨、商超、便利店等傳統零售則面臨效率低下、供應鏈冗長、跨區域難以整合等挑戰難以盈利，他們急需圍繞用戶和數據做文章，用場景引流。二者強烈的轉型需求也意味著，線上和線下的拐點出現。

所以我們看到，巨頭們紛紛強強聯合或者充分發揮已具備的線下基因優勢，如阿里和三江、蘇寧的雙線模式、京東和永輝、網易嚴選和萬科、小米生態鏈搶攤線下等等。

阿里更多是基於平臺思路，打通產業鏈，而不是主導去做產業鏈的每個環節。阿里參股百貨（銀泰）和超市（三江購物），與百聯集團戰略合作；投資盒馬鮮生和易果生鮮，加之自身天貓生鮮，完善生鮮領域線上線下的佈局。

此外，推進淘咖啡、無人汽車超市、智能家居、天貓小店等，都是圍繞體驗和效率展開，其強大的技術後臺和用戶數據是阿里新零售的護城河。

從廣義上來講，蘇寧在2012年就開了智慧零售先河，當年他們正式提出線上線下融合模式，2013年品牌升級為蘇寧雲商。有趣的是，這兩年蘇寧也都是電商巨頭裡率先開始雙十一預熱大會的。今年蘇寧易購總裁侯恩龍用更“三全三化”來落地概括蘇寧的智慧零售理念，即“全渠道、全產業、全客群”和“場景化、智能化、個性化”。

蘇寧線上和線下的磨合已經有多年，其線下經驗是其智慧零售發展的先發優勢。除了升級的蘇寧雲店、渠道下沉的農村直營店外，其他業態也在推進中，思路是“大店更全、小店更專”。蘇寧的門店從地域、人群和屬性來說都較為全面，大型店有云店和旗艦店（主要設立於一線城市的核心商圈，定位於為消費者提供舒適、豐富的購物體驗），中型店包括中心店、社區店（設立於一二線城市非核心地段的社區商圈，以及縣級市場開設的3000平方米業態），縣鎮店，以及一站式母嬰體驗中心紅孩子店。

京東的新零售則是以自有物流和供應鏈為核心，入股永輝超市，與沃爾瑪戰略合作，拓展加盟便利店、試水辦公室無人值守迷你超市等等。

下沉用戶市場可能是最後的流量紅利

根據國家統計局、天風證券研究所統計顯示，目前三線城市的人口規模是一線城市的6倍左右。三四線城市的居民人均GDP正處在3000-5000美元這一重要的門檻值，參考美國、日本等發達國家的經驗，消費升級在這一階段集中體現，消費者對品牌品質的需求不斷強化。

與零售業態高度發達、電商競爭趨於“白熱化”的一二線城市相比，三四線及以下的中小城市、縣級小城鎮、農村地區顯然是決定未來零售規模和體量的重點。

阿里研究院公佈的《中國淘寶村研究報告（2016）》顯示，到2016年底，全國淘寶村突破1000個、淘寶鎮突破100個。農村淘寶通過搭建縣村兩級服務網絡，充分發揮電子商務優勢，突破物流和信息流的瓶頸，實現“網貨下鄉”和“農產品進城”的雙向流通功能。

三四線城市由於消費終端相對分散，存在物流範圍覆蓋不全的問題，近年來電商巨頭都通過不同的方式實現渠道下沉，完善“最後一公里”的物流網絡布。

蘇寧是國內最早完成渠道下沉的企業之一。過去幾年蘇寧深耕農村市場，通過鋪設易購直營店，保證在縣鎮級地區的商品和服務質量和城市統一。蘇寧服務站和蘇寧小店相當於線下網絡中的毛細血管，相比於純電商，蘇寧的優勢在於縮短末端配送半徑、提升最後一公里配送效率。截至2017年中報，蘇寧易購服務站直營店2079家，授權網點833家。

易購直營店是蘇寧在縣域自建開設的新業態，提供購物、金融、招商、便民、售後五大功能。易購直營店也成為蘇寧“向城市引入農村特產、向農村下沉優質商品、提升農村網絡應用能力、健全網購服務”的支撐。

京東方面，其集團副總裁馮軼此前在2017年合作伙伴大會上宣佈“將從技術驅動、品類管理、營銷開放、區域下沉四個方面深入佈局。”京東超市的區域下沉業務將在今年全面啟動，即在全國七大區成立區域採銷部，加強區域招商、運營、營銷，以保障目標的順利完成。

IP文創內容與零售產業的融合

從目前落地的智慧零售模式來看，共同點是以消費體驗為核心，運用數字化、技術化、智能化思維，打通線上線下，將零售業態延伸至物流、文娛、餐飲等多元業態和領域圍繞智慧零售流量拓展的邏輯。

很贊同新消費內參的觀點，如果說過去的內容產業是以一種純精神產品形態出現，作為一種單獨售賣體，雖然嘗試過通過各種衍生產品進行增值擴展方式去創造收入，但是純粹的線上消費已經很難單一放大內容的價值，未來的內容也會尋求與實體產業的融合，從而讓精神消費通過實物空間與用戶形成強力互動，創造出全新的用戶感受。

而線下實體產業，也在不斷尋找著新的流量通道，線上內容的IP自然很容易成為線下實體空間去主動擁抱的“靈魂伴侶”，一個缺流量，一個缺品牌的落地，文創空間結合的密度將會越來越快，文創產品的精神消費將會持續擁抱線下實體產業。

在這方面，蘇寧的做法已經走在了行業前列。蘇寧雖沒有阿里大文娛的說法，但蘇寧文創其實等同於這一概念。可以看出，蘇寧正探索“蘇寧影院+VR體驗店+蘇寧小店+U趣+體育旗艦店”新業態，讓文娛尤其體育來結合智慧零售。

蘇寧可以根據用戶群體的特徵，有針對性地進行品類差異化配置，引入文創、智慧智能商品，作為流量的新入口。比如蘇寧2015年末提出將開設200家蘇寧影院，2016年4月在HTC VR生態大會上提出將在300家門店開設文創VR體驗專區，同時蘇寧已在大量門店中上線新奇特產品專區“U趣店”。同年，蘇寧以2.7億歐元控股國際米蘭，並將在2017年開出第一家亞洲體育旗艦店。

不可否認，諸多零售的新物種其實還在孕育中。雖然諸如無人店等這些新物種，都還沒有跡象表明一定能夠規模化。但我們又得承認，即將過去的2017年互聯網圈大體只有共享經濟和智慧零售這兩個頂級熱點。未來2到3年一定是是零售產業新競爭格局加速形成的階段，巨頭之間的縱橫捭闔會越來越多。

吳懟懟

2016年雲棲大會上，馬雲高調拋出“新零售”概念，向零售行業扔出了一枚指引變革的信號彈，但多數企業對新零售概念模糊，不知道如何變革。那麼，究竟什麼是新零售？如何才能實現新零售呢？

新零售的本質：

重塑“人、貨、場”

零售的本質就是買賣，好的零售狀態是買的人開心，賣的人賺錢。而反觀當下，零售行業營收普遍下滑，根本原因是人們的消費習慣在改變。

過去，人們的消費需求是能買到東西；但隨著生活水平的提升，如今的消費者更傾向於隨時隨地買到心儀的商品，甚至是個性化的服務以及優質的體驗；

而作為賣方，商家的目標則是開源節流，提高經營效率。門店依靠地段來保障客流量，電商需要以高額的廣告換取流量，兩者獲客成本都太高，收益也未必理想。

因此，零售業亟需變革來解決困境，新零售應勢而生。

阿里研究院在《C時代 新零售研究報告》提到，新零售是“以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態”。報告重點強調了零售活動中的三大要素——場（景）、貨（或服務）、人（或機構）將因為“新零售”的到來而進行重構，從“貨-場-人”轉變為“人-貨-場。所以，新零售的本質就是重構“人、貨、場”。要也就是提升購物體驗，提高經營效率。

新零售的條件：

顧客與商家建立強關係

那麼，要如何重構“人、貨、場”？“人”是首要條件，也是變革核心。當移動互聯網和社交新媒體等新技術高速發展，人們的消費模式趨於全天候、全渠道、個性化。商家想要提高經營效率，首要問題就是如何“開源”、吸引客流？——簡而言之，就是靠關係。我們要知道，在零售中，“人”不僅是顧客，還是導購，也就是買的人與賣的人。解決兩者間的關係，就能在“人”的問題上找到突破口。

一般情況，大多數商家都是坐等顧客上門進店，隨機關係粘性不強。當商家應用微信、會員等手段與顧客建立的連接，初級的弱關係隨即產生。但是，在大數據時代，消費者數字化程度高、購物路徑多元化，隨機關係和弱關係已然不足以支撐顧客與商家間的粘性。此時，在商家、導購與消費者間則需要藉助APP建立實時互動雙線交流的強關係。

將20%的隨機關係轉化為弱關係、強關係，

效益會有很大變化。

新零售的目標：

線上訂單超過線下訂單

眾所周知，當下零售市場的大蛋糕仍在線下。但是當零售轉型升級，各種渠道引導顧客至線上下單，那麼線上訂單將超過線下訂單。這也是新零售的目標。

因此，基於“人”的體驗為前提之外，商家還需解決“貨、場”的問題，才能實現這個目標。在購物渠道多樣和消費場所不受時空限制的當前，線上商城必須擁有海量多樣的商品供消費者選購，同時還要提供極度豐富的購物場所、場景。

貨：如今，商家不再是售賣現貨與自家貨，還可以預售、賣他家貨，以多樣化商品滿足消費者千人千面的選擇。同時，消費者消費的不僅是商品本身，還有高品質的內容，甚至是高性價比的組合商品。

買賣的連接點就是零售端，零售端無處不在。

場：由於互聯網和移動智能設備的普及，消費方式碎片化，商家需要全渠道佈局消費者的購物路徑，提供豐富的購物場所與場景來優化消費者的購物體驗。一方面，不斷豐富消費者接觸的零售端，部署多樣的購物場所。另一方面，打通全渠道的零售端，構建多元的消費場景，滿足顧客跨渠道、無差別的購物體驗。例如，線上消費可以在門店體驗或者退換貨，線下下單也能配送到家，這也是新零售對比舊零售的一大差別。

因此，解決“貨、場”的問題，滿足消費者隨時、隨地、隨心買到商品的需求，讓顧客不再遠離，將線下客流向線上轉化，從而實現線上訂單超過線下訂單。

獨孤小白兔

新零售之所以會受到如此多的歡迎，一個很大的原因是它在繼承移動互聯網時代的諸多優勢的基礎上，還能夠與未來的新技術、新思維、新思路存在諸多結合點。這讓新零售完全有理由能夠成為未來引爆下一個發展風口的領域。

多角度。由於新零售更多地承擔了用戶消費升級的需求，因此要求它既要照顧傳統領域用戶的需求，又要承擔起用戶消費升級的任務。這一特徵最終讓新零售必須從多個角度來實現自我提升才能擔負起未來發展風口的重任。

為了滿足互聯網用戶消費升級的需求，新零售必須要利用自己的優勢來完成傳統電商模式下無法完成的任務。以商品展示為例，移動互聯網時代的商品展示可能是以圖片、文字甚至視頻的形式進行展示。然而，在這樣一種商品展示形式中，用戶對於商品的瞭解依然不夠清晰、全面，很多用戶依然會遇到買到的商品無法與真實需求對上的情況。之所以會出現這個問題，其中一個很大的問題就在於商品展示與用戶體驗之間依然存在很大落差，單單依靠傳統的商品展示，顯然已經無法滿足用戶購買商品的需要。

隨著新零售時代的到來，傳統的以商家為主的內容展示形式將會逐漸被以用戶為主的內容展示形式所取代，每一條商品展示就是不同用戶對於商品體驗之後的真實反映，這種體驗式的內容展示形式無疑比傳統的展示形式更加生動、直觀。在用戶進行體驗的過程當中，新零售又會在藉助傳統技術的基礎上，加入新技術，藉助新技術的手段，讓用戶的體驗更加真實。

新零售這種承前啟後的發展模式讓它既能夠保持傳統互聯網時代的優勢，又能夠與新技術產生結合。如此多角度的發展模式讓未來的新零售有了更多發展的可能性。新零售時代的用戶不再僅僅是內容的接收者，更多地將會承擔內容生產者的責任，為新零售注入更多發展活力，獲得更多發展可能性。儘管當前很多電商巨頭都注意到了這一點，但是真正嘗試的卻很少。以聚米眾籌為代表的一些中小型平臺卻開始深入其中，通過不斷挖掘項目與體驗之間的關係來探索新零售在未來發展的可能性。

深領域。新零售的另外一個特徵就是深度介入。傳統的電商邏輯中，以阿里、京東為代表的互聯網巨頭可能僅僅只是提供了一個平臺而已，對於平臺上所銷售的商品，它們並沒有進行過多地介入。這種發展模式最終導致了很多商品並不能被電商平臺控制，最終讓用戶深受其害。隨著新零售時代的到來，電商平臺開始深度介入到商品生產、運輸、銷售、使用等諸多環節，在這些環節中，傳統電商平臺開始和線下門店產生聯繫，並以此來講線下門店看作是一個線上商品體驗的“補給站”，讓很多線上用戶能夠在線下門店中獲得更加全面的體驗。

除了線下體驗之外，新零售更多地是藉助傳統門店的網點優勢來為線上商家提供服務。這同樣是傳統電商深度介入的一種表現，傳統邏輯中，我們買到劣質商品只能通過線上途徑進行維權。而在新零售模式中，用戶買到劣質商品之後，能夠直接到線下門店進行商品調換，這種體驗更加容易被人接受。

新零售的這種深度介入的模式讓線上購物的便捷與線下服務的及時完美結合在一起，從而讓用戶獲得了一種完全完全有別於傳統電商的體驗。另外，用戶還能夠藉助電商的下單模式進行線上交易，而提貨則能夠在就近的線下門店來進行，這種深度介入的模式最終讓新零售變成了線上與線下能夠融會貫通的連接器。

複合性。複合性是新零售有別於傳統電商的突出特點。傳統電商平臺只是承擔為商家導流的作用，並不會涉及其他的一些業務。這讓傳統電商平臺僅僅停留在導流的層面上，等到用戶維權、商品調換時，電商平臺還要重新找到賣家來解決。這種模式不僅造成了資源的大量浪費，還讓很多電商平臺對於商家的控制力較弱，很多電商平臺年年都在打假，而假貨卻依然存在。

進入到新零售時代，電商平臺不再僅僅承擔導流的角色，它們更多地承擔的是提升用戶體驗的任務。當流量紅利逐漸消逝，單純地導流已經很難觸發購買，只有在引導用戶的基礎上，通過增加平臺的功能來促成用戶新需求的實現，才能真正實現新零售時代的到來。

未來，新零售平臺或許將不再僅僅承擔購買的功能，體驗、社交、交易等諸多功能將會被複合在新零售平臺上面。當這一系列的功能成為當下電商平臺的標配，新零售時代或許才能最終來臨。

新零售所具備的諸多特徵最終決定了它不是一個簡單的概念，而是在積累了移動互聯網時代先進經驗的基礎上，通過不斷與新技術、新思維、新模式發生聯繫嬗生而來的一種新事物。它能夠破解傳統電商在流量紅利結束的條件下的發展困境，契合用戶消費升級需求大主題，為線上和線下找到一條能夠並行發展的模式。

在新零售的模式中，用戶將會真正成為所有流程的核心，用戶體驗將會成為最終決定成敗的關鍵。當我們討論新零售的時候，我們不應當僅僅只是談論新零售的概念，我們更多地應該思考新零售究竟與傳統模式有多少結合的可能性以及未來它究竟會給我們的生活帶來多少實質性的改變。

孟永輝

行業大佬怎麼看新零售?

馬雲：線下和實體將不斷融合，而融合的目的就在於提高效率，不管是電商，還是線下的連鎖店、零售店，本質上要改善效率，只有改善效率，中國的產品才會越來越好，中國的老百姓的購物需求才會極大釋放出來。

小米科技創始人雷軍：我覺得不管是電商，還是線下的連鎖店、零售店，本質上要改善效率，只有改善效率，中國的產品才會越來越好，中國老百姓的購買需求才會極大地釋放出來。

總結起來，線上線下結合是大勢所趨，新零售時代已經到來。以往電子商務衝擊傳統產業的說法將被否定，電商與線下實體商業，應該由原先的獨立、衝突，走向混合、融合，通過精準化、體驗為主的模式，去了解消費者，滿足並引導消費需求，已達到消費升級。對零售商而言，也能通過預測消費數據，把控生產，達到零售升級。

新零售帶來的七個機會

PC時代的購物興於淘寶天貓，通過文字搜索，用戶表達需要，通過關健詞連接人與商品，物以類聚，在移動時代的消費才剛剛開始，更多用戶通過圖片視頻發現自己想要什麼，人和社群本身就是連接器，人以群分。而商品的表達方式正在從文字圖片，演變到聲音視頻直播的時代，未來也許會融入到VR虛擬現實的場景中。

和大家分享一下，在這種新零售驅使下存在的幾個機會：

▌第一類機會：社群和新微商

首先，都存在從“物以類聚”到“人以群分”的特點。之前PC時代的所有電商的主要用戶行為就是搜索或者導航，除了唯品會之外都是信息搜索為基礎的模型。只要是信息搜索模型，那麼有且只有三種商品可以賣得好：大眾基本款，知名大品牌，以及運營能力強敢於花錢買流量的商品或賣家。

而移動時代，社群特徵明顯，以社群會員制為導向的電商模型則可以有效降低用戶獲取成本，甚至為零，還可以做到儘可能從用戶需求點出發組織貨品，所謂C2B，消除庫存壓力，也很可能不需要渠道，直接對接品牌，大幅降低渠道成本，甚至完全直銷。

其次，移動互聯網場景下的易流轉商品的品類更加符合直銷特徵，更加適合社群或微信等應用場景與消費決策的特徵。我發現在消費升級大背景下，企業的消費也在升級，所以我創辦了內購網，它把企業結成一個會員聯盟體，以員工福利為切入點，一站式滿足企業場景消費的商品需求與更高效、更滿意的服務。

微商也是一個會員制商業模式，以面膜為代名詞的類傳銷式早已成為代名詞，新一代健康的直銷式微商嶄露頭角，如龍米打通大米產業鏈，重品質，重品牌，重口碑，消費者也是傳播者，不到十個人團隊一年收入達到 4000 萬；小黑裙，如今已經從一個只賣一條小黑裙的社群，開始橫向擴展品類，提供其社群用戶感興趣的第二個品類。這兩個創業團隊從創業一開始就盈利很好，有持久性的發展動力。

▌第二類機會：買買買的社區、全球化消費

在由傳統的PC時代到移動時代的過渡，購物按照從需要到想要的趨勢的發展，“需要”時代，用戶通過關鍵詞搜索來表達，能提供答案的平臺成為用戶入口；而在“想要”時代，主邏輯是你有沒有能力在用戶表達“需要”之前，或者用戶還沒有意識到“需要”的時候，就發現並推薦他的“想要”，基於KOL或大數據的推薦機制成為主流，而用戶行為也從搜索迅速轉移到去中心、內容、社群化的碎片化場景，數據替代信息成為新的驅動力。

▌第三類機會：個性化購物、共享、線上線下一體化

個性化購物已然成為年輕新生代的主流行為，如何解決個性非標品的數據化，成為促成用戶線上交易的關鍵。我們發現，在數據化能力不夠的當下，網紅可以有效地幫助連接用戶和商品，共享模型在購物消費領域同樣適用。隨著商品從標準品往非標品過渡，搜索變得不那麼重要，推薦，則變得非常關鍵，一個是信任人的推薦，還有平臺基於深度學習或者精準業態的猜你喜歡。

瞭解了新零售的概念、特徵、機會，想必大家也對“新零售”有了自己的看法，以盛景商業評論的商業視角來看，“新零售”無疑詮釋了並代表著一種新趨勢，那就是從價格消費時代向價值消費時代的升級。希望對題主及大家有幫助。如果喜歡，歡迎點贊或分享，也歡迎關注盛景商業評論（id:sjwl360）的微信公眾賬號。

盛景商業評論

新零售，借用阿里研究院的定義，是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態，商業鏈路從“貨-場-人”演化為“人-貨-場”。

從需求的角度看“新零售”，消費人群代際更替、消費習慣的變遷是這一波新零售的新機遇。不同代際的需求不同，20歲和40歲的人的需求不同，現在20歲的人與20年前20歲的人的需求也不同。

社會發展的原因起到了很大的作用，比如日本在1912-1941年，中產階層大量標榜和追逐西洋化的生活，之後在1945-1974由於經濟復甦變為追求更加豪華和奢侈的生活方式，但又在經濟增速持續放緩的1975-2004年間從家庭消費轉為個人消費（這其中年齡結構也發生了很大的變化，比如單身人群大幅增加），個人消費又從量到質，並在2005年之後開始追求一種無品牌化的質樸精神以及迴歸到更加偏“精神”層面的和式風格。

而中國地廣人多，各區域之間經濟發展更為不均衡，因此就出現了“奢侈品”和“No Logo”共存，“大賣場”和“精品專賣”隔街。一方面，由於一些行業大量生產帶來的產能過剩快速拉低了商品的價格（相對價格，考慮購買力因素），同等品質下的剛需物品的價格下降，使得相同可支配收入下人均能夠擁有的非必需品激增，而非必需品又是彰顯性格、審美和個人偏好的商品，因此我們也看到近年來，一些高品質的“基本款”和各種風格迥異的商品和品牌能夠同時獲得大家的青睞。另一方面，如果比照日本和臺灣地區的人均GDP增長過程中的業態變化，也能看出目前國內的線下業態會持續百花齊放。

從產品的角度來說，既出現了“買手店”、“品牌集合店”，提供審美穩定的產品，從衣服、配飾、鞋帽到洗浴產品、家居，甚至藝術品擺件，同時也有各種垂直於某個細分領域的店提供從頭部到長尾的香水、茶、廚具。

至於線下業態的火熱，既是線上流量成本高企、增長趨緩，也是線下原本就擁有的便利性和體驗性，由於商業場所在思路和硬件上不斷升級和信息技術升級帶來的數據支撐，而得到進一步的放大。

提到數據支撐，今年大家在討論新零售領域時一定不會漏掉“數據驅動”，但也同時成為了很多信息化軟件公司舊酒裝新瓶的動力。

教科書中的數據驅動的優秀案例主角7-11早在三十多年前，就開始對自己的店鋪系統進行技術升級：1978的訂貨條形碼化和電子化，1982年起訂貨信息細緻到“個店”，1985年銷售數據可視化分析及庫存信息化，1990年起通過實現“個店-公司-製作商”的信息打通，將前端信息及時反饋至後端，1996年構建通信網絡，2003年進一步提升通信技術，並開始根據數據進行商品銷售規劃。

幫助零售企業提升SCRM、電商化水平的偏前端的SaaS有很多，而到了能夠一體化打通前端到後端的業務流程的很少，但能夠提升門店的運營效率的項目，需要反向驅動供應鏈，才能真正達到智慧分銷和智慧生產的目的。越來越多的零售品牌商為了能夠觸達客戶，都在信息化上投入百萬千萬量級的資金。只有先實現各環節的信息化，才有可能通過內部數據積累和外部數據採集，實現一定程度上的商業決策。

之所以能夠實現由“貨-場-人”到“人-貨-場”的演進（場，包括線上和線下），不僅僅是信息化系統和數據採集和分析能力帶來的，也得益於基礎設施升級（比如物流、金融的便捷化和創新性），但最重要的是商業思維的升級。當越來越多的年輕人進入到零售領域，很多人是從跨界嘗試，到自由職業，再到建立一個專業化運作的團隊。Mindset的改變與升級，可能是新零售領域能夠實現“物種爆發”的最大推動力。

以太創服

新零售，其實並不是一個新鮮的事物，僅僅是一個新鮮的詞語。那為什麼最近兩年這個詞語會這麼火？因為這個詞是由馬雲提出來的，馬雲是一個自帶流量的人。一些從他口中說出的話，便會自然而然的成為人們關注的熱點。

同時，因為時代的發展讓目前的零售業也面臨巨大的挑戰。8090後消費力量的崛起，電子商務對傳統零售渠道的衝擊，人民消費水平的日漸提升，這些都在逼迫著傳統的消費市場轉型改革。這在量大因素的聯合作用下，馬雲說出的新零售火了。那為什麼說新零售一點也不新呢？

目前，社會各界認可的新零售業態有阿里巴巴的盒馬鮮生、永輝的超級物種。這兩個業態是目前廣泛得到業態認可的，並且發展速度很快的兩種模式。

超級物種和盒馬鮮生是怎樣運作的呢？簡單來說就是將超市和餐廳結合起來，顧客購買海鮮和肉類之後，可以立即由現場的廚師烹飪，15-30分鐘內就可以吃到新鮮的食物。同時產品主要是以高端進口食品和生鮮食品為主。主打消費熱門的單品，例如海鮮類會有：鮮活波士頓龍蝦、鮮活帝王蟹、三文魚；肉類會有澳洲和牛。這些都是消費者之前在生活中接觸的比較少的食材，這些可以稱之為爆品。與此同時，這些產品都已一個相對優惠的價格（高性價比）呈現在消費者面前。這個時候會有一種衝擊感，這是相當重要的，這是因為有這種衝擊感，會讓顧客在很短的時候內下單購買。

因為其實早在馬雲提出這樣的概念之前，就已經存在一種零售的業態，將餐飲和購物結合在一起，並且這樣的模式已經有幾十年的歷史了。

舉個很簡單的例子，我們去海鮮酒店吃飯的時候，服務員是不是會讓我們先去海鮮暫養區選購海鮮，然後現場由師傅烹飪。同時，我們去超市的時候，是不是也會有對應的素食區。去海南的海邊休閒度假的時候是不是也有帶客加工的區域。

這是現在的盒馬鮮生和超級物種改良了一下購物環境，用現代化的購物設計理念去設計佈局結構，吸引了更多注重生活的809後前來消費。同時，店鋪的選址也會選擇在白領居多的市中心商業圈內，這樣的地理位置決定了消費層次。

同時，新零售擁有強大的外賣服務能力，店鋪方圓3公里的範圍內都可以配送，時間可以控制在30分鐘以內。這樣高效的服務，在隱形中就擴大了店鋪的影響力和營業面積。

結合支付寶和微信支付，同時推出專屬的APP。顧客可以直接在線上下單支付，根本不用排隊結賬，這樣的便利一定是年輕人所需要的。

正是因為盒馬鮮生和超級物種擁有了這些特點，才使得他們成為了新零售，但其實這樣的業態一點也不新，都是傳統的融合。

但是這樣的業態也會有他們面臨的問題，高性價比有時候是優勢，有時會就會變成劣勢，商品本身的價格和運輸成本，員工費用，場地的費用。如果不能對有限的場地進行高效的利用，那勢必會對造成很大的經濟運行壓力。這將是未來新零售必須要面對的，這也是很快就會到來的問題。因為新零售並不是一種新型的模式，只是過去已經存在的幾種模式的組合。其原本的弊病還是一直都存在的，如何解決這些問題，將會是逐漸擴張中的新零售逐漸會遇到的問題。

芯芯念

我覺得新零售一定是線上線下結合，五大特徵是:

特徵1：全渠道。全渠道是新零售的首要特徵，馬雲在提出新零售時說線上線下要結合，真正的新零售應是PC網店、移動APP、微信商城、直營門店、加盟門店等多種線上線下渠道的全面打通與深度融合，商品、庫存、會員、服務等環節皆貫穿為一個整體。

特徵2：數字化&智能化。企業與商家應通過技術與硬件重構零售賣場空間，進行門店數字化與智能化改造終端，其一是依託IT技術，顧客、商品、營銷、交易4個環節完成運營數字化。其二是店鋪以物聯網進行智能化，應用智能貨架與智能硬件（POS、店中店觸屏、VR設備、3D試衣鏡等）延展店鋪時空，構建豐富多樣的全新零售場景。

特徵3：新型店鋪。“新零售”時代的門店和傳統的門店是不同的，門店不僅僅是售賣的功能，更應富有體驗的功能，同時會是社交、教育的場所，還有門店不僅僅是商品的陳列，更多的是商品多元化的展示。

特徵4：線上訂單超過線下訂單。當前線上交易總額始終佔著社會消費總額雖不足20%，然而佔比一直在快速增長、在新零售時代，更多科技產品的更多將應用在零售場景中，企業在線上與顧客建立連接，比如APP、線上商城的使用可以擴大店鋪的幅員，同時會培養顧客的線上購物習慣，隨後線上訂單必然將會超過線下訂單。

特徵5：去庫存。未來的零售一個方向是通過系統、物流將各地倉庫，包括保稅區甚至海外倉連接起來，完成庫存共享，改變傳統門店大量鋪陳與囤積商品現狀，引導顧客線下體驗，線上購買，實現門店去庫存；另一個方向是消費從消費需求出發，倒推至商品生產，零售企業按需備貨，供應鏈按需生產，真正實現零售去庫存。

以上就是新零售的五大特種總結，很多的零售行業，尤其是傳統零售企業受到了電商或者互聯網的巨大的衝擊。零售企業能否把握未來的零售發展方向和利用前沿技術，能否和現代的物流進行深度合作，能否利用好大數據，決定未來能否踏上新零售這艘快速起航的新航母。

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