來源 ✎ 野草新消費
文 ✎ 長歌
“與OPPO同出一脈的拼多多，能否靠高性價成為僅次於阿里、京東的電商第三極。”
成立不到三年，昨晚拼多多正式向美國證券交易委員會（SEC）提交招股說明書，擬通過首次公開募股募集10億美元。根據招股書顯示，公司創始人、董事長兼首席執行官黃崢在拼多多所佔股比為50.7%，對公司擁有絕對控制權。騰訊所佔股比為18.5%，為拼多多第二大股東；高榕資本所佔股比為10.1%，紅杉資本所佔股比為7.4%。
根據最新招股書披露數據，拼多多截至2018年3月31日的12個月中的年活躍用戶達到2.95億，而截至2017年12月31日的12個月，年活躍用戶為2.45億，這意味著拼多多單季用戶增長5000萬。
圖片來自拼多多招股說明書
招股書顯示，拼多多截至2016年收入為5.05億元人民幣，2017年全年收入為17.44億元人民幣。2018年Q1收入為13.85億元人民幣，同比增長37倍。但另一方面，虧損也在擴大，拼多多在2016年和2017年分別發生2.92億元人民幣和5.25億元人民幣淨虧損。2018年Q1銷售與市場支出達到12.17億元，平臺單季發生2.01億元人民幣淨虧損。
圖片來自拼多多招股說明書
同時，拼多多2018年第一季度成交金額662億人民幣（106億美元），2017年全年成交金額為1412億元人民幣（226億美元），移動平臺訂單總數方面，2017年全年實現了43億單，2018年第一季度達到17億單，與此同時，截至2018年3月31日止的12個月內，拼多多平臺活躍商戶數量超過100萬家。
拼多多首次被媒體廣泛關注是在去年11月：其日訂單量超過京東。
隨後，拼多多的發展速度讓人咋舌：用戶規模已經達到3億，2017年的GMV（Gross Merchandise Volume，成交金額）超過千億人民幣，僅次於阿里和京東之後，而在同年的11月，拼多多宣傳日訂單量已經超過京東。
媒體發文中紛紛都提到這段話：達到這一成績京東用了10年時間，唯品會用了8年，淘寶用了5年，拼多多隻用了兩年零三個月。
按照過往經驗，融資網紅的拼多多絕不會為了融10億美金去上市，更不會在維權風波還未平息之時就提交上市申請。很大的可能是，一級市場融資存在困難，且騰訊、高榕、紅杉再砸錢，也無法在短期內實現收入規模和業務模式的質變。
在業務模式上，拼多多偏向於渠道下沉，消費降級，未來基層購買力上來了，其實還需要它來做真正意義上的消費升級。
拼多多在2018年第一季度依然實現了37倍營收增長，正處於巔峰期，在一級市場資金趨緊，在業務還需要急速擴充的情況下，上市不失為一個優先的選擇，不然估值有可能在一定時期後倒掛。包括騰訊投資的企業一大批最近也都安排海外上市，可見騰訊在宏觀和微觀都是高手。
不過，做為底層人群的平臺，拼多多必須要具備自我進化能力，因為用戶會往上進化，而且進化的邊際效用非常高，拼多多已經把渠道下沉到退無可退，上市後它真正的難關才開始。
崛起於巨頭的盲區
在3月25日的小程序成長指數排行榜上，拼多多是和跳一跳、歡樂鬥地主等遊戲同排在前十的唯一電商，而在零售榜周榜中，拼多多超越京東購物、蘑菇街等，位居第一。
拼多多借此也成功與其他同類拉開了巨大差距 ，直接進入到騰訊和阿里的法眼，我們看到，騰訊成了拼多多的重要投資方，而阿里則在2018年頻頻把拼多多作為點名對象。
拼多多的內幕
拼多多的增長速度是外界關注的焦點，而在爆增之下，通常伴隨著大量的質疑或者原罪式的拷問，貌似低劣的手段是獲取爆贏的不二法門。不管是今日頭條、快手，還是當初的淘寶，低端乃至低俗，會成為短期內甩不掉的標籤。甚至於，在演進過程中，領先者撕掉標籤後急於往後來者身上貼。
無論阿里賦能還是騰訊賦能，“一招鮮”並不能長治久安，這是拼多多的“創新者窘境”。
在近日i黑馬&野草對拼多多創始人黃崢的採訪中，他談到了對於社交電商核心的判斷，對自己事業影響至關重要的人，對電商巨頭的看法，以及拼多多真實要做的事情，從中我們或許可以發現，在拼多多過去和未來起決定性作用的幾個因素。
（1）對黃崢影響最大的是段永平
“老段對我的影響非常大，陳明永是大徒弟，沈煒是二徒弟，金志江是三徒弟，我算是是下一代的四徒弟。”黃崢告訴i黑馬&野草。拼多多是黃崢創立的第四家公司，段永平對此一如既往的支持，是重要的早期投資方。
黃崢1980年出生於杭州，和馬雲年輕時候的波折相比，他從小就是同齡人中的佼佼者，12歲進入杭州外國語學校，18歲保送到浙江大學竺可楨學院，之後再到美國深造和谷歌工作。
很難想象，一個走高精尖路線的IT男，後面會轉而做拼多多這樣“接地氣”的項目。其中的一個解鎖式的因素，就是段永平。
黃崢向 i黑馬&野草 坦言，“自己主要的商業教育來自於段永平”。在20多年的商業歷練中，段永平深諳產品本土化戰略和群眾路線，打造了一系列爆款產品，包括小霸王、OPPO 和vivo等。
在2017年度銷量Top 10手機機型中，OPPO 和vivo依然保持強勁，分別排在第一和第三。
在美國讀書時，黃崢通過丁磊認識了校友段永平，並形成忘年之交。最初，黃崢協助段永平在美國做投資，而回國之後，他創立的第一家公司就收到段永平的投資。
同時，在段永平的牽頭下，黃崢以兼職的身份在OPPO、VIVO從促銷員、代理商做起，之後進入總部營銷部，在複雜的商業體系裡持續打磨。
在拼多多的發展過程中，我們不清楚段永平具體給過什麼樣的建議，但可以明確的是，通過長時間的磨合，段永平乃至那一代企業家的商業思想已經深深紮根在黃崢的腦海中，並憑藉黃崢的創新改造，勢能被更為快速的放大。
OPPO、VIVO的戰略思想只有一個聚焦點——一切為打贏，一切為了賣手機。結合段永平20年的本土化實用主義，OPPO、VIVO取了很多走國際、高端化路線品牌都無法企及的目標。
對於拼多多而言也是如此，高性價比成為一個殺手鐧。黃崢坦言，在自己最為無力的時期，段永平告訴他，“要學會把複雜的事情做簡單。作為一個好公司，動作越少越好。”
而面對企業的數據，黃崢並沒有顯示出多少興奮的情緒，也讓人再次思考，暴增背後實質上是什麼？“對於我來講，之前公司加在一起有很好的利潤，Google上市分的錢也還用不掉，做拼多多時就沒有想到要靠這個賺錢，和之前的創業有挺大的差別。阿段以前也講過一句話，平常人很難有平常心。”黃崢說。
回頭來看，段永平在總結OPPO、VIVO成功絕密時，其實就兩個詞——“本分和平常心”。
當問及接下來會怎樣把控節奏時，黃崢再次提到了“本分”這個詞。“本分的根基就是你本來應該怎麼樣。這個東西是大還是小，對於我們來講是一個發現的過程。如果是一隻老鼠，要長得跟大象一樣大，也會死。”
拼多多能否成為電商界的OPPO、VIVO我們不知道，但是，這種企業家精神的傳承，或許是拼多多在之前或者以後，面對危機能否走出去的重要因子。
（2）做電商版的Facebook
黃崢認為，將遊戲和電商結合，將是一個巨大的機會。“遊戲就跟賭博一樣，其中一個很大的因素是不確定性，不確定性會讓你快樂，也會讓你失落。而且它始終在試圖尋找適合這個玩法的用戶，並尋求玩法的迭代和更新。”2015年，拼多多在此背景下誕生。
黃崢更願意把拼多多定義為一個將Facebook和團購網站融合的購物平臺。如果說Google是更快、更精準地找到你要的東西，成為一個高效率的工具，那Facebook就是一個情感的聚集地和宣洩渠道。
放在中國的背景下，淘寶相當於一個電商版的Google，本質上做的是一個垂直的搜索引擎，以目的性為導向，不過切的品類特別大或者足夠深。而這只是一種追求效率的消費場景，黃崢相信，將情感和購物體驗結合的場景，即電商版Facebook也有存在的可能。
“在電商版Facebook的結構裡，不強調完整的搜索，強調的是平等利用社交關係蔓延式的探索，在平等的網絡裡有主持人，但沒有集中的決策者。如果你用上帝式的算法，可能永遠得不到某方面的知識，只有用分佈式朋友的方式，才會把別人的知識吸收過來，讓你用朋友的眼睛去探索新的世界。”黃崢在一次演講中細緻地論述了自己對於新商業形態的構想。
在黃崢看來，拼多多雖然現在做的還很小，有很多問題，但像從計劃經濟跨越到市場經濟一樣，如果市場經濟的政策方針是正確的，那拼多多隻是在正確的大方向上邁出了很小一步，還有巨大的潛在市場待挖掘。”
從底層邏輯來講，淘寶做的事情是把義烏小商品市場搬到了線上，讓攤位之間的市場競爭高度白熱化，價格無限控制。而拼多多的路線是做流通側，讓前端更有計劃性。
“因為拼團，讓人群聚集，同一時間、同一個東西量聚集得更快，長尾也更少。相當於我們在前端的流通側形成了半計劃經濟。”黃崢告訴i黑馬&野草。
相對來說，過去淘寶的前端都是市場經濟，後端供應鏈則是實體經濟的附著物，只能依賴於沃爾瑪、家樂福、大潤發的商品計劃。“因為工廠主體訂單主要還是給沃爾瑪、家樂福等大型線下商超穩定供應，淘寶前端商家需求存在巨大的不確定性，哪怕是富餘的廠商也不會給直接淘寶做大量定製生產。”
這樣的話，淘寶就變成了流通側是高度市場經濟，而在供給側是高度計劃經濟，在線上流量越來越貴的情況下，兩者之間的矛盾其實越來越緊張，單靠依附淘寶而生的淘品牌被不斷輪替洗牌，而只將淘寶當做一個渠道，又會面臨新的競爭壓力和供應的不確定性，在這裡，我們也可以大概明白阿里大量佈局線下融合線上，做新零售的道理。
拼多多是對淘寶的模式做了校正。黃崢介紹，拼多多現在所做的就是讓流通側計劃性變強，使原來沃爾瑪的代工廠有機會，把一個大訂單拆成了五十個小訂單，讓廠商圍繞小訂單進行生產，強化工廠與工廠之間的競爭，打破原先的大訂單壟斷性交易。
“現在相當於是通過流通側的半計劃經濟，推動供給側的半市場經濟，供給側發生的變化相當於以前依靠流量、營銷所產生的變化，這是使得市場能夠轉變的根本原因。”黃崢向i黑馬&野草闡釋拼多多真正要做的事情。
拼多多的挑戰
馬雲說，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”從阿里的新零售佈局情況來看，2017年開始密集佈局線上實體商業，目前已經形成家電數碼、快消商超、服務百貨等八路縱隊，從單點突破到跨界融合，可以想象不遠的未來，從吃喝玩樂到衣食住行，新零售可能無處不在。
“阿里核心的隊伍其實始終在電商的核心領域，包括螞蟻金服、菜鳥等都是電商中最核心的東西，而這些領域阿里投入非常巨大。包括在物流上，以前京東比阿里投的錢多，但現在阿里投的錢相比京東不止於10倍。”黃崢告訴i黑馬&野草。
從佈局和投入上來看，阿里正在從線上線下有序打造一個新零售帝國，將更多可控的資源和要素納入其中，按照消費升級和主要的增量空間方向走，想立自己於不敗之地。
通過“1元奪寶”等拼團模式，拼多多以極簡的手法在短時間內俘獲了大量三四線城市的消費人群。這些用戶被低價吸引而來，對價格高度敏感，這也意味著，拼多多要保住用戶並且提升增量，很難在短時間內擺脫低價策略。
“拼單的玩法需要不斷迭代，要不要永久拼下去不是重點，重點是給用戶創造了什麼價值，我們在逐步打造一個人以群分的平臺，這部分優勢等到量大了後會顯現出來，並會往上游去推進”。黃崢說。
但顯然，拼多多現在還在經歷類似淘寶早期的階段，淘寶在對一二線城市線上消費市場不斷合圍並且“固化”，京東、唯品會也都有各自的拿手武器，拼多多的用戶成長後，會不會成為阿里的客戶，或者說他們不會成長，永遠只會進行衝動性的消費，買很便宜的東西。
拼多多要想做更多層級用戶的經營和利益的平衡，恐怕還要遇上巨大的變數。
回過頭來說，這還有賴於黃崢對電商版Facebook進入二階段的定義和塑造。目前，40—50%人的眼球轉化出來的交易量只佔到整個社會零售總額的8%，跟目的性購物的收縮式電商相比，存在極大的不匹配。
在黃崢的佈局中，先期通過低價、拼團形式聚攏大批用戶，之後再根據細分人群社交關係的蔓延，無論是利用技術還是市場手段，為消費者提供場景化購物和推動供給端改革，是拼多多增長之外更為長遠的目標。
在彭博社對黃崢的採訪中，記錄了一個這樣的細節，在2016年4月的一天早晨，黃崢在上海辦公室接待了兩位訪客，向他們展示了公司是怎樣處理客戶投訴，辦公室有幾排桌子，上面放置著700位員工中200份質量監控工作報告，而辦公室裡的快遞退貨也堆放成小山。
從中，我們或許可以看到拼多多剋制的一面，“你做得事情越少越專注，你越能把方向想清楚。拼多多量增長很大一部分原因是很多人都在學，我們其實是在教育市場。”黃崢告訴i黑馬&野草。
從強化打假力度到多次演講場合強調社交商業化和人工智能應用，黃崢正在試圖把拼多多往大家更具共識的層面上拉。
“電商版的Facebook”，是黃崢在描述拼多多時使用最多的一個詞彙。
回首中國電商在過去20多年的時光歲月，經歷了從工具、渠道到基礎設施三個擴展和深化的過程。向來都是由一二線向三四線城市，由年輕人向中老年逐漸擴散。
不曾想到，在基礎設施剛剛蔓延到更基層更廣泛的地區和人群時，互聯網的新商業形態在此直接滋生，並且極盡瘋狂成長，在文娛領域，同樣的案例還有快手。
黃崢說：“我們還很小，大多數事情還在摸索中”。目前，拼多多的挑戰是：像蘑菇街、美麗說、聚美一樣曇花一現的電商新鮮模式？還是成為像淘寶、京東一樣，被大眾長期需要的電商“基礎設施”。
即將加入拼多多？
獨立董事沒有實權，但薪酬委員會卻有，它雖然不如上市公司管錢的CFO有權，但也影響著上市公司高管和員工的薪酬，所以算一個關鍵角色。
陸奇在硅谷和紐約都有著一定的號召力，作為曾經在硅谷最有權勢的華人，此時此刻陸奇出現在名單中，對於拼多多是有利的。
不難看出，此次楊榮文和陸奇出任拼多多獨立董事，實際是在為拼多多上市做背書，以及為拼多多以後海外市場的拓展進行做前期準備。
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