作者/曾老師
導讀:
一直以來，績效考核是人力資源管理中最難操作的模塊，沒有之一！就像武林秘籍，修煉到什麼境界要看管理者的水平和悟性。恨不得什麼都要考核的kpi、以扣款為目的的考核、不痛不癢的績效獎金、老好人模式的績效考核打分、流於形式的績效面談......
為什麼KPI會引起很多員工的反感？
1、員工的很多工作只是為了完成KPI，而不是把它做好
KPI是壓力式、重考核、輕激勵的模式。他把企業想要的經營結果，強制性推向給員工，使命必達！
員工為了完成任務，每天壓力山大，內心充滿抱怨，如果能完成任務還好，稍微能喘一口氣，但是迎面而來的是，企業給予的更高的目標，更高的壓力，週而復始。
在這種強壓式管理之下，員工首先想到的就是如何完成工作，而不是如何把工作做的更好。
2、員工之間不是相互合作，而是責任的互相推諉
“不好意思啊，我們部門手頭的KPI還沒搞定呢，實在沒空幫你們”
“不是我不想幫你，實在是我手裡頭也有考核，沒辦法啊”
“我的考核是達到了的，所以出現問題了不是我的原因”
諸如此類的話，從公司角度來看，即使出了問題，也很難找到真正的責任歸屬人
張勇：KPI並非越細越好
張勇認為：
KPI的喜好與五大硬傷！
1、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。
2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。
3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。
4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。請問老闆最想要的是什麼？
5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。
中小企業為什麼要用KSF取代KPI？
1、無安全感和有相對安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、無激勵性和高激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、壓力驅動和利益壓力雙向驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？）
所以在此：
建議中小的企業建議是做KSF的模式.
KSF薪酬績效模式如此強大，在設計時有哪些難點需要特別注意呢？
例：某製造企業生產經理薪酬方案
生產經理薪酬方案
一、績效指標提取：
績效指標分為兩種：
- （1）結果指標：指做什麼，要達到什麼結果，結果指標的來源於企業的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。
- （2）行為指標：指怎樣做
指標提取的三大原則：
1、SMART原則，清晰明瞭的數據與標準。
2、BSC平衡記分卡，對於中高管理者，必須做到四大維度的動態平衡。
平衡記分卡的設計包括四個維度：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。
這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：
3、魚骨圖分析法。
問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚。
魚骨圖分析法
4、產值面與價值面相接合原則。
一線崗位產值面的權重高，二線崗位價值面的權重要高。要求任何管理崗位都要具備產值面和價值面的指標。
二、平衡點的選取：
選取平衡點首先要尊重歷史數據。
我們必須學會尊重歷史數據，就像員工經常會說，我去年收入是多少，希望今年收入能增長多少。
懂得分析歷史數據，就是在聆聽數據背後的數據，它會清晰準確的告訴你，過去一年或幾年我們的經營與管理中，有哪些做的很好？有哪些出現了問題？
本文介紹這個KSF薪酬全績效模式，可以實現員工工資越高，企業效益越好！
薪酬的敏感度超乎尋常，直接關係到企業的經營效益、員工的滿意度，因此薪酬設計並不是一件容易的事情！
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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