【CFO之家】編 者 按：CFO的角色定位曾是如此簡單：一個戴著綠帽子與眼罩的迪爾伯特式會計師，英語中俗稱（Bean Counter），日常工作也就是數數豆子(清算公司的賬務)，和決定是否有足夠的資源去開展一場併購或設立一個耗費巨大的工廠。但到了上世紀90年代，這個只需要懂得軋平賬目的職業卻開始成為通向權力的“大道”。其中一些名利雙收，而也不乏惹火上身之流。
伴隨安然、世界通訊、泰科和環球電訊的轟然倒塌，人們漸漸發現CFO的擔子越來越沉。作為財務真實資料的主管者，他們比CEO更瞭解公司的內部運作，擁有綜合的管理經驗和財務專業技能，還能代表公司在資本市場上馳騁，為CEO扮演傳聲筒的角色。對了，還要確保公司能在當今苛刻的會計監管法規之下不越雷池一步。
“如今，保持與CFO之間的坦誠溝通顯得比以往任何時候都更為重要。”醫療製造商百特國際(Baxter International)的CEO Harry Jansen Kraemer如此說道，他說如果接連兩天未與CFO Brian Anderson會面，那一定是“出什麼問題了。”
以下是他和他的CEO夥伴們總結的，應該在與CFO的會談中詢問的問題。
對來自CEO的九個問題：扎心了，CFO們，你準備好回答了嗎？
01 “我簽了字，會不會坐牢?”
在如今“舉國聲討”的環境裡，CEO實際上不得不把公司命運押注在CFO的判斷力上，因為一個看似平常的財務報表失誤就能將一名CEO的職業生涯毀於一旦。因為“許多人相信會計是件黑白分明的事情。其實不然。會計事實上是一系列的職業判斷，在很多方面它是非常模糊的。”
《全球財務執行官》雜誌主席Colleen Sayther回憶，“我在美國電話電報公司(AT&T)工作時，常將公司會計政策與世界通訊，奎斯特和環球電訊公司做比較。”因為這四家公司當時情況類似：都在修建光纜並向外出售網絡能力。但公司之間的會計處理卻不盡相同，其中環球電訊公司在前期就將未來兩年的收入提前確認，而AT&T則是將收入在兩年時間裡逐步對收入進行確認。
“顯然，前者做法太過激進，如今其後果已經暴露出來了。”Sayther說到。如今CFO們用在與董事會和審計委員會開會的時間正在不斷增加。在百特國際期間，Anderson還要給審計委員會作財務知識測試，甚至舉辦了有關遞延稅款，收入確認和新披露規定的專家講座，以求確保委員會成員都能解讀財務數據。
02 “即使會計處理本身正確，但公眾會認嗎?”
即使是遵照一般公認會計准則，也有多種確認費用和收入的方法可供選擇。“賬面上你也許會百分百準確，但判斷上卻無法做到滴水不漏。”與此同時，公眾輿論似乎比美國證券交易委員會更急於得出結論。
連續使用“混合租賃”的會計操作是安然使用較多的一種利用表外合夥關係進行融資的手段。脆奶油多納圈公司(Krispy Kreme Doughnuts)CFO Randy Casstevens稱該公司也用過該方式為工廠融資。儘管他們已經在報送SEC備案文件中作了披露，但安然問題曝光後，媒體對他們的懷疑還是鋪天蓋地，為防止公關危機惡化，Casstevens不得不對交易作了公開並將工廠重新列示在資產負債表上。
03 “公司的現金流，真實的情況充裕與否?”
當Jay Marshall還在商學院求學時，他的財務教授就常說，財務上有三件事是最應該關注的，第一是現金流，第二是現金流，最後還是現金流。“當時，如此基礎的東西看上去並無多大現實意義”現任AlixPartners(一家企業重組公司)總裁的Marshall回憶說。但從那以後，我親眼見到太多公司因現金流短缺而陷入困境，我現在明白了教授這番教誨中包含的大智慧了。
當Marshall評價一家問題公司時，會按慣例對收支情況進行檢查，如現金是如何產生和花費的。但許多狀況良好的公司竟然也未遵循最基本的原則。
90年代經濟繁榮時，各財務機構熱衷於以驚人增長的盈利來拓展公司信貸底線。這些盈利如今已經滑落到谷底，而債務問題由於銀根緊縮而日益凸顯。於是舉步維艱的銀行和放款者不再慷慨放貸，結果使得變現能力/流動性(liquidity)這一公司命根趨於枯竭。
安然不過是那些盈利豐厚但現金流短缺以至不能履行到期債務合約的其中之一。許多90年代新興公司依靠發行可轉換債券為其公司發展籌措資金。但如果股價低於一定水平，債務問題就會凸現，而股票也由於價格過低無法完成下一步借貸。這就是CEO應該調查公司債務契約的原因。是否有合約被推延的先例?是否有任何合約被撕毀導致款項提前支付的風險?必須心知肚明的是“公司儲備狀況的水平”。
福特公司的緩衝現金儲備在面臨“探索者”系列越野車的訴訟時迅速枯竭了。
菲力普莫里斯公司由於要支付高達120億元的聯合賠款而面臨破產。
只有真實瞭解儲備狀況，才能確定現金流是否能在突發事件面前使企業倖免於難。
04 “公司採取了哪些措施，來改善現金流?”
據調查，255名上市公司和私企的CFO中有80%將成本削減作為優先考慮的措施，66%的CFO選擇了收入增長，另有45%提到了資本結構調整和再次融資——所有這些都是導致現金流變化的因素。
通過削減開支或提高運營資本效率使現金的流動性得到猛增。但最佳節流途徑還是對企業運作水準的改善。儘管CFO無法控制企業各部門在哪花了錢，但可以瞭解花錢的方式，並在特定的業務範圍內提供數據為現金流改善創造出可循的例子。
“CFO每週必作的一件事是為如何改善公司運營出謀劃策。”霍尼維爾公司CFO Richard Waldman說到。“只有在仔細瞭解公司運作情況才可能在日常工作中做到。如我們該如何保持強勢地位，該如何改進不足?”
05 “我們承擔的風險有哪些，有相應的規避計劃嗎?”
當不斷上漲的員工保險福利將阻礙公司實現下一季度任務指標時，你會怎麼做？
在霍尼維爾公司，Waldman是從經濟學家角度來評估風險的。早在2001年當他預測到下半年經濟增長趨勢將有所放緩時，他就將未來18個月的開支削減了30%。隨著911之後霍尼維爾的核心航空市場跌入谷底，公司已為面對低迷市場做好了準備。
簡而言之，只要存在風險，不管是經營風險，市場風險還是信貸風險，識別和制定應對計劃都是CFO的職責所在。
06 “如何向投資群體解釋這些風險?”
CFO最寶貴的資產之一就是他(她)在金融界的可信度。在嚴酷的經濟氣候中，CFO通常要花25%-50%的時間對投資者，分析師和共同基金的經理進行宣講，以確保他們能理解公司業務，風險和財務報表的數據。
花那麼多精力目的只有一個：公司的股價最終都取決於它的經營業績，但如果分析師和基金經理對管理隊伍缺乏信心，就無法取得與管理層獲得信賴的同類公司一樣高的市盈率。
07 “如果你明天中了彩，誰是你的接班人?”
據調查，去年有一成的財富500強企業在尋找CFO接班人。這份工作並不輕鬆，在花旗集團和通用電氣，這項任務要花費CFO一個季度或更長時間在員工成長事項上。
兩難的是財務也有兩面性：財務人員關心會計處理，而老闆則專注於籌集資金。有時一個擁有所有合適特質的CFO卻培養不出一批瞭解金融，財物，經濟學和商業，同時兼具與CEO緊密合作特質的可能接班人。
08 “坦白說，你對我的預期數字有何看法?”
跟蹤進出公司每一分錢的行蹤並檢查每個數字以確保可信性也是CFO的職責所在。但大公司現實與主觀判斷的衝突愈演愈烈，CFO並不輕鬆。主觀臆想掩蓋事實，武斷的決定在毫無依據的情況下作出，或是業務經理僅以一腔熱忱而不是真實數據為基礎為某個特定決策爭論不休的情況屢見不鮮。
企業領導人常常只會拋出一些難以達成的指標，所以CFO要做一個懷疑論者。
“我希望CFO是敢於說實話的人，”Marshall說到。
“如果我斷言我們的市場份額是X，這時候CFO要敢站出來糾正說實際上是Y，或者如果我堅持認為某個業務部門是盈利的，那這時候CFO要敢說”其實不是這麼回事。“百特國際的CEO Kraemer曾親身經歷過這樣的遭遇。“公司在去年設立了一系列不同水平的指標，但CFO Brian Anderson站出來說，”我清楚有些事是必須去努力達到的，但請允許我解釋一下。
以今天的水平，我們必須調整這樣的預期。“大多數CEO實際上很不情願去對預期作出修正。”Kraemer說到。當百特宣佈將調低2002年銷售增長預測10個百分點時，外界的批評聲並沒有因為其說辭的委婉而有所改善。(之後百特又調低了2003年的銷售增長預期)“但那麼做是正確的。”Kraemer回憶說。
09 “你與審計委員會的工作更密切，我對數字的管理或調控能力會有所喪失嗎?”
CEO和CFO經常要在保證書上一起簽字，他們必須相互信任且親近，所以如果CEO一旦有了這第九個想法，就換人吧。
“CFO與CEO間的私人關係非常重要，也許是一個組織中最親近的關係，同時要掌握某項特定技能，去做一個優秀的穿針引線者。”
閱讀更多 謳吧財經 的文章
