原文來自First Round Review
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2019年，NerdWallet慶祝了它的十週年紀念日，這遠遠超出了典型的初創公司通常短暫的壽命。2009年，該公司最初只是提供不起眼的信用卡比較工具，但後來發展成一個超過300人的團隊，為1億訪客提供金融智慧，年營收超過1億美元。
聯合創始人兼CEO蒂姆·陳當然有一堆里程碑式的事件值得他驕傲地回顧，無論是團隊如何利用搜索引擎優化來建立一個名副其實的內容機器，還是他們如何重啟人才招聘方法，在短短兩年內從50人增長到270多人。
然而，他很快指出，儘管有這些成就，NerdWallet的旅程並不是那種迅速增長、充滿傳奇色彩的故事。就像大多數初創公司的案例一樣，仔細審視它的發展軌跡，你會發現它的表面之下隱藏著許多曲折的經歷。
“我們的故事有些不一樣。我是個信息科技領域的門外漢。來自金融和對沖基金領域的我，10年前不認識任何工程師。當我們周圍的其他創業公司都在籌集大量資金時，我們一直依靠自己的資金髮展，
直到創業6年後才籌集到資金。”陳說。“雖然這些差異給了我們一些優勢，但它們也導致了一些錯誤。在最初的幾年裡，我們在招聘和開發產品方面做得不太好，因此不得不做出很多改變。”
正如陳很快發現的那樣，這些早期的掙扎並沒有隨著規模的擴大而減弱，而是演變成了許多大型企業都在努力克服的一系列複雜挑戰。
2017年，由於未能實現盈利目標，NerdWallet裁掉了11%的員工。一年後，隨著公司進入新一輪的增長階段，管理團隊進行了全面改革。
“幾年前，當我們未能實現盈利目標時，我們決定踩剎車，重新評估自己的公司，儘管許多其他初創公司可能會繼續燒錢經營。我們公司要更謹慎地進行戰略投資和招聘決策——我們不能再像以前那樣運作了，和團隊規模為200人時相比，也要更加謹慎。”
“但更重要的是，我必須照照鏡子，審視自己作為CEO的角色。
我需要從一個精力充沛、處於萌芽階段的創始人，轉變為一個更專業的高管，這需要幾次思維方式上地震式的鉅變。本質上，我需要做一些研究，以擺脫我之前錯誤的經營方式。”在結束了公司運營的第一個十年，回到了收入和盈利目標的正軌之後，陳回顧了他作為創始人和CEO的歷程。在這次獨家採訪中，他分享了他從創業者轉變為高管所需要的六種心態轉變。
他詳細介紹了早期創業者在創業過程中需要注意的幾點，給出了一些有用的建議和簡單的道理，但他發現這些道理在實踐中很難正確應用。
陳列舉了一些戰術上的例子，說明他如何改變了自己在NerdWallet的領導方式，留下了一系列經驗教訓，這些經驗對於任何認為自己處於同樣十字路口的創始人來說都是無價的。
創業者在建立企業的技術、發展企業所需的管理技能這兩方面，往往顧此失彼。公司的成長依賴於不斷髮展，而這一切都是從最高層開始的。
企業文化是建立在創始人的形象上的——所以首先審視自我
回顧NerdWallet的發展軌跡，陳將他的公司打造旅程描述為“過山車”一樣的經歷。
“我們總是覺得要麼人手不足，要麼試圖招聘新員工，要麼試圖推出新產品或新功能。”他表示。
“一旦你認為你悟出了什麼，它就會完全改變。“正確的”文化和過程總是讓人感覺像一個移動的目標。特別是在過去的幾年裡，我做了很多自我反省，試圖弄清楚我是否有工具來真正達成我的目標，因為每個階段都帶來了新的挑戰。”
然而，這種自省並不是自然發生的，這是陳必須做出的最重要的心態轉變之一。雖然公司往往會對創始人的指揮做出反應，但他並不知道自己的行為會在多大程度上影響到NerdWallet的文化。
這種不和諧的認識在他聘請了一位高管教練後得到了體現，這位高管給了他360度的評論。“我被我聽到的震驚了。
結果是，我的團隊認為我不夠坦率，也沒有建設性，尤其是在工作表現和反饋方面。團隊有一種潛在的恐懼和不確定的氣氛。”“如果財務狀況良好，各項指標朝著正確的方向發展，人們看起來也很開心，那麼你就認為自己作為CEO做得很好，但這些只是表面上的成功指標。事後看來，很明顯，我不知道如何領導一家公司，而且我表現出了一些令人難以置信的很有問題的做法，這些行為已經滲透到了公司的根基中。”
“我是第一次當管理人員，所以我非常缺乏經驗。我還有幾個關於企業文化的錯誤假設，因為我來自一家對沖基金，而不是另一家初創公司。”
“華爾街的做法是聘用具有優秀背景、善於分析、有攻擊性的人，但讓這些人工作，無法將公司轉變為建立一家可持續發展的初創公司。我專注於招聘這一類簡歷的工作者，並將員工人數減少到一定數量，導致每個人都只專注於自己個人的成功。”
“我並沒有圍繞一個更大的目標而團結團隊，也沒有建立一個以共同目標為中心的文化。幾乎有一種《蠅王》（Lord of the Flies，一本關於人性之惡的小說）式的競爭氣氛。我花了太長的時間才意識到是我的行為在驅使這種競爭。我嚇壞了。”
文化始於創始人的行為。不管你喜不喜歡，它都會在整個公司蔓延。要改變文化，你必須改變自己。太多的創始人太晚才意識到這一點——我幾乎就是其中之一。
意識到這一點似乎是常理上的智慧，但陳指出，對創業者來說，及時發現這一點是很困難的。
“有幾件擱置事項讓我無法認清這個顯而易見的事實。作為一個早期的創始人，你正以驚人的速度前進，在上千件不同的事情上付出難以置信的努力。這時，你必須後退一步，把自己從正在建立的事業中解脫出來，注意你的行為和公司文化之間的共生效應。”
“另一個容易犯的錯誤是把企業文化放在次要地位，或者完全不考慮它，認為可以將其委託給別人。 你也很容易把文化問題歸咎於你周圍的人，說：‘哦，我想我沒有招到合適的員工’，或者‘這個團隊不是很有凝聚力，我招錯了人’。”
“但最終，通過與教練的合作溝通，我意識到員工們並不是錯誤的員工——我才是錯誤的那一個，是我建立的機制，使得他們像是錯誤的員工。”
公司問題並不是源於聘用了“錯誤”的員工。大多數時候，它們是由設計糟糕的公司系統、被誤導的文化和來自高層的鼓勵人們做錯事的不良例子造成的。
為了克服這個困難，陳增加了反饋機制。“你需要讓自己相信，獲得反饋是一份禮物，它會幫助你成為更好的領導者。你需要別人給你舉起鏡子，這樣你們才能一起幫助公司不斷突破。”
“我個人認為。當反饋被量化的時候，它就是最具變革性的——我能夠更容易地消化它，並建立一個更有效的行動計劃。
所以我們推出了“NerdPS”，這是我們的內部員工調查，讓團隊成員就他們對我、領導團隊、公司和我們的產品的進行評價。”“我們每兩個月進行一次調查，並將結果分享給整個公司,用例如‘我對我們的CEO有信心’,‘我對我們部門領導者有信心’,‘我瞭解我工作與戰略的關係’,‘我會將我們的產品推薦給朋友’,等等語句來衡量公司員工的情緒。自調查開始以來，我們的NerdPS得分已經增加了38分。”
陳也看到了除了他個人發展之外的其他好處。“CEO的一大工作就是選出合適的員工。儘管判斷一位高管是否在實現業績很容易，但很難了解他們作為管理者時的表現。”
“我使用調查中的得分來找出實現改進目標的方法，並發現它們將我的越級對話置入了實際，而不是一個籠統的‘整個團隊感覺怎麼樣?’式的討論。”他說。
這一調查展現了他可以對管理團隊做出哪些改變。“如果對管理團隊的這些改變是隨意武斷的，員工們就會用很多錯誤的方式填寫調查。
像NerdPS這樣透明的內部評分為高管增加了額外的責任，並降低了員工在高管離職時得出錯誤結論的可能性。” 圖注：NerdWallet創始人兼CEO蒂姆·陳。
放下你企業家的自負，把自己從決策環節中去除掉
陳認為，管理者心態轉變的另一個關鍵，就是放下他的自負。“對一個企業家來說，自負實際上是一種力量。早期的創業者需要健康劑量的自負。那是驅使他們去嘗試別人不敢的事業的力量。你需要足夠的勇敢來推進公司的建設——也需要有足夠不屈不撓的精神來堅持下去。”
“甚至即使你離開了那個最早的、最混亂的階段，你也能看到這種態度的延續。當你領導產品生產、計算銷售額、監督組織的每個方面時，很容易陷入‘我必須解決這個問題‘的心態，這種心態會延續到公司更成熟的時期。”
“你不願放棄控制權——這隻會拖公司的後腿。膨脹的自負心會造就一個糟糕的（創業公司）後期執行官。”
太多的創業者——包括我在內——從創業早期就一直保持著自負，直到它早已失效。拋開你的“創始人本能”，為你努力組建的團隊的未來和你奮力爭取的客戶騰出空間。
“‘並不是你不瞭解的東西讓你陷入困境，而是你深信不疑的東西很可能不是那樣。’這句話常被認為是馬克·吐溫說的，很符合我當時的行為。”
他的自負心在三個不同的方面體現：NerdWallet的運營方式、公司文化的演變，以及早期的消費產品的構造方式。
決策中的自負:“我曾經參與公司的所有事項。我有這樣一種錯覺：我可以為大多數決策增加價值。例如，在我們達到200人之前，我會給每一個員工面試。”陳說。
“既然我能想出一個合理且冠冕堂皇的理由，解釋為什麼每個想法都會失效，那麼在會議上，我就會試圖在其他想法中找出漏洞，並試圖推進團隊的思考。”
“這已經融入了公司的文化——每個人都過度分析每件事，而我們工作地又不夠快，這一點在我們的內部反饋調查中體現出來。我後來意識到，在規模上，公司的工作就是去測試儘可能多合理的假設，而不是最小化失敗假設的數量。 我開始提高自己參與工作的尺度，儘可能不參與決策。”
公司文化中的自負：“隨著時間的推移，我認識到，當你給別人貼上負面標籤時，你的自負會阻礙你看清真相，”陳說，“例如，當NerdWallet開始擴張時，我看到團隊領導在囤積和爭奪資源，我對我們的文化變得如此‘政治化’感到沮喪。”
“我不應該對此生氣，而應該變得好奇，問自己，他們為什麼會那樣做？我未能建立一個透明的資源分配過程——這才是真正的問題。”
產品構建中的自負：“當我開始創辦NerdWallet時，我對消費者想要的金融產品有幾個設想。再說一次，這種自負是雙向的。一方面，你需要用一個清晰的論據來闡述你想要構建的東西。”
“如果你對如何用更好地解決問題沒有獨到的見解，那你為什麼要創業呢？但你必須在這個假設與傾聽客戶意見之間取得平衡。在你開始推出新產品和新功能時，傾聽意見就已經變得尤為重要。”
“每當我們擴大產品類目、進入一個新領域時，我都發現自己從創始人角度出發的假設是不正確的。例如，我想要的是信用卡信息電子表格以及積分比較，而其他客戶想要幾個最好的選項，深入研究他們能否得到批准，或信用額度是多少。
“作為CEO，除非我花大量時間與某個特定領域的客戶打交道，否則我現在的假設就不會很理想。我們的產品團隊和研究人員總是會有更好的產品直覺，所以我需要讓他們去做這些假設。”
作為CEO，我的工作取決於我是否有能力按照公司需要的速度提高自己——而我的自負是唯一阻擋我進步的東西。
你的產品即公司，儘早重視流程而非速度
在早期，陳所有解決的問題都集中於如何把產品做好。但創始人CEO的角色需要進化。
“當我還是一個早期創始人時，這個產品就是我的孩子。其他所有的東西——文化、系統、流程——都很重要，但似乎都沒有像產品-市場匹配度那麼重要，它是公司生存的關鍵。
回顧過去，我認為應該更早地改變自己的想法。”作為規模化創業公司的創始CEO，你需要做出的思想最大轉變之一，就是意識到你的產品是公司的，而不是產品本身。
“即使過了幾年，我還是在寫代碼，因為我們必須把工作完成。但當你的團隊員工超過了一定數量，你就必須離開前線——而我在前線部隊裡呆的時間太長了。”他承認。
“放棄產品，專注於公司管理、人力資源或文化並不是那麼有吸引力。但作為一個創業者，你不能低估你需要在那些領域投入多少精力和時間。那些事情是不能外包的。”
創始人們應該儘快讓自己離開戰術角色，陳認為：“如果你有數百名員工，你就不可能承擔過去只有少數人在工作時的那些任務。作為創始人CEO，如果你發現自己在做一年前做過的事情，那你就陷入了困境。 我敢打賭，你公司的利潤和你的日常工作一樣固定不變了。”
早期的創始人是控球后衛，而後期的CEO則是教練。你必須學會放手，並開始思考該讓哪些球員上場。
由於不再關注產品構建本身，陳將他的注意力放在了公司上。“如果你認為，作為CEO，你的產品不是產品本身，而是公司運作的管理，那麼你的任務就是建立一套始終如一的公平規則。這就是我擁抱流程的原因。”他說。
“以前，我一直以為流程會扼殺速度，儘管我仍然認為應當將速度作為習慣，但現在NerdWallet的規模更大了，我痴迷於尋找流程來提高組織效率。流程即結構，是讓你的文化蓬勃發展的腳手架。一旦你的團隊達到30至150人的規模，CEO最好把時間花在讓員工更有效地合作上，而不是確保產品能被快速地發佈。”
然而，這一轉變並不容易。“我認為，像許多初創公司一樣，我們對流程和會議有些過敏。我和其他高管會在坐飛機時做出決定，在走廊裡邊走邊談，為我們的“鬥志”感到自豪。但事後看來，這造成了很大的毒性。”
“人們開始在走廊裡遊說你開啟某個項目或聘用某人。很快，一些人得到資源，而另一些人得不到，這導致了內鬥和派系的形成。人們討論時都帶著目的，以便獲取成功所需的東西。
這一切都源於決策或資源分配缺乏透明度——優秀的人被置於一個為了生存而被迫政治化的體系中。”
流程可能是靈活的初創企業的敵人，但它是困擾大公司的小團體政治的解藥。
陳的建議是？儘早引入流程。“我們現在有一個投資委員會，由一群高管組成，負責審查資源請求並對其進行排名，分享我們的決定，使之透明化，其他人便不必猜測我們決策的理由。”
或者採取標準化薪酬。“我沒有任何正式的頭銜或晉升制度，我們只是支付薪水來聘請或留住每個員工。但我們很早就決定引入薪酬透明機制，當時我們大約有40人。”
“我強烈建議其他創始人也這麼做。我認為，一些創始人覺得在公司規模達到150人之前，他們不需要擔心‘大公司問題’，但我的經驗告訴我，越早越好。”
“儘早打好基礎會給予創業公司未來很大的拓展性。在所有員工眼中，只要有一次令人皺眉的晉升，你整個管理者生涯的神聖地位就會被貶低。你還需要儘早聘請一位有力的人力資源主管。”
“當我們僱傭弗洛倫斯·森·恰塔斯時，我們中了大獎——我當然知道她是一個很棒的員工，但我沒有完全認識到這對我們公司的成熟度會有這麼大的影響，要是能更早聘請她就更好了。”
圖注：NerdWallet的蒂姆·陳和弗洛倫斯·森·恰塔斯。
別進行漫無目的的投注，要集中目標
“剛開始的時候，我認為四處投注是使我們成功機會最大化的正確方法。在這一點上，我完全顛倒事實了。”
“讓組織專注於更少的事情是我們現在成功的關鍵。我們在考慮如何通過減速來加速。如果你在2012年告訴我這件事，我會笑著把你趕出房間。”
陳發現，提高透明度對這一轉變至關重要。他說:“資源分配的透明度至關重要。坦率地說，我們在這方面做得不好，這在一定程度上導致了裁員。”
“當你的目標沒有任何解釋的時候，進行漫無目的的投注，從一個計劃轉向另一個計劃，這會讓團隊很難跟進——也讓你很難評估自己做得如何。你可以在年輕、鬥志昂揚的時候四處投注，但一旦你站穩了腳，他們就會認為你迷失目標，領導著一家不專注的公司。
你的團隊中的每個人都應該瞭解你的公司在投注哪個方向，並且知道你在哪方面集中火力。如果一切都是重要的，那麼沒有什麼是重要的。
陳這樣和他的團隊解釋：“因為我之前從事金融行業，所以我把我們的實驗重新定義為一系列的負套利押注。它們是對未來的投資；你賺不到錢，但如果這件事成功了，以後會有回報。”
“最近NerdWallet在嘗試的是，更好地追蹤我們的負套利賭注和背後的假設。我們必須有一個深思熟慮的框架，來決定什麼時候繼續投資、什麼時候消滅它們、什麼時候嘗試新投資。”
為了建立這種理解，NerdWallet團隊每個季度都要召開產品會議。“每個人都分享他們整個季度的測試結果，這樣我們就能更好地瞭解什麼是有效的、什麼是無效的。”陳說。
“例如，我們認為，一個可以回答問題的金融顧問網絡能幫助消費者。但我們遇到的問題是，消費者很難知道他們該問什麼問題。我們調整了方法，讓客戶把財務數據的鏈接貼到網站上，這樣我們就可以
弄清楚他應該問什麼問題，在我們這邊進行更多的操作。如果沒有這次會議，這個項目就會拖延，耗盡我們的資源。”調整你的溝通架構——取消CEO最喜歡的會議
當你加入初創公司，成為第1至第20個員工時，從會議結構到公司政策，一切都是輕量級的、不斷變化的。“你每天和每個人說話。你知道每個人都對別人很重要。你可能做事效率不高，但每個人都知道自己在做什麼。”
但超過30個員工之後，情況就開始改變了。“我記得早些時候，我們開了一個管理層會議，與會人員幾乎佔了公司總人數的50%，我們會討論公司的所有事情，從人力資源到產品戰略，再到任意的事項更新。
當公司規模很小的時候，這是可行的，但到了某個時候，你就開始把一些問題分給子小組，再把其他問題留到全公司範圍的會議上討論。”
但是，當公司超過了100人、200人、500人的時候，事情就需要不斷變化——而太多的創始人選擇不變。“
我們的會議結構變得很脆弱。我等了很久，卻沒有仔細考慮哪些會議是為了什麼目的。”他強調了更多思考溝通架構的重要性。“以前，當你有一個重要的話題時，不管是關於員工、產品還是銷售問題，你都會叫全體員工開會。”
“現在，以我們的規模，你必須真正思考你通過哪些小組談話解決哪些問題。當公司超過300個人的時候，全體員工是遲鈍的工具。每個人都有不同的情景。工程師們關心的是這問題，而財務團隊關心的是完全不同的問題。”
“現在，我們開始考慮我們的目標——我們希望通過任一具體的溝通小組來實現什麼目標——而不是大型論壇。我們需要分享什麼，誰需要聽？員工們會有很多具體的問題嗎？信息敏感嗎？然後，我們決定哪個論壇最有意義，是小型團隊會議，全公司範圍的電郵，還是午餐和學習時間，然後從那裡開始。”
對於其他有意識讓會議變得不那麼糟糕的創始人，陳提供了一個額外的建議：
取消CEO最喜歡的會議。“每個人都討厭大型會議，這種會議只對會議舉辦者有用。這個人通常是CEO。這種會議一般包括在房間裡四處走動、分享一些最新狀態。會議舉辦者對此感覺很好，但其他人都在翻白眼，無聊到流淚，想：‘寫一封郵件不就完事了’。我曾經開過很多這樣的會議。”陳承認。
“有一天，我讀了一本關於會議的書，它準確地描述了這種現象，讓我覺得：‘天吶！那完全是我的會議’。於是，我結束了這種會議。不要浪費任何人的時間。找一個你信任的人，直接問他們：你從會議中得到了什麼嗎？我是不是應該取消它？”
CEO們，停止你最有用的會議。它可能是你的最愛，但很有可能是別人最怕的會議。
改變招聘主管的方式，重視推薦信
除了放棄對每個人進行面試之外，陳還在招聘方式上做出了另一個關鍵轉變。
“早期，我最關心的是為高級崗位招聘一些員工，希望他們能在一個完全無組織的環境中找到目標。我們過去在內部稱其為‘司機識別’。所以，在面試中，我會拋出一些完全模糊的情況，看看他們是如何決定哪些事情是重要的。”
“在早期創業階段，你需要專注於有用的事，並迅速把事情弄清。但當你發展到一定規模時——比如說150人——情況就不一樣了。”
“現在我們是一個有任務的團隊，我們需要一個有能力讓一大群人一起高效工作的人。創始人需要拋棄他們在招聘方面的舊思維模式——你現在正在尋找不同的員工。”
“我過去尋找的是那些在解決問題方面非常聰明、積極主動的職能型領導，而現在我在招聘高管時，我常常會思考誰擁有運營方面的專業知識，以及他們怎樣能將員工團結在一起。”
為了在面試中弄清這一點，陳努力說明高管候選人在團隊中所扮演的角色。“他們是善於分析的戰略伙伴？他們是那種在目標方面有競爭意識的人嗎？
沒有錯誤的答案，但我真的只是試圖瞭解他們會帶來什麼，以及這是否適合當前的情況。”話雖如此，他發現這些天來自己在面試中的決策越來越少。“我僱傭的人越多，就越不相信自己能夠通過面試對應聘者的表現做出高度預測。我的能力沒有變差——我只是更加意識到面試的侷限性。”
“在我為NerdWallet招聘員工的10年裡，我曾面試過一些表現笨拙的人，但他們後來都變成了出色的經理。我也僱傭過一些在面試中表現出色的領導，但結果卻成了糟糕的團隊建設者。”
“僅僅通過面對面的交談很難了解這些事情，所以我發現自己比早期擔任CEO時更重視推薦人調查。”他說。
“與推薦人打電話時，我最喜歡問的一個問題是：‘就互補技能而言，這個人的第二強優勢是什麼？’我喜歡瞭解他們的團隊會怎樣形成，以及他們需要誰的幫助來取得成功。”
有些人面試表現得很好，有些人表現不好。有些人會很緊張，有些人卻非常善於表達，但推薦人從不說謊。
自從他更少相信自己的直覺，更多相信別人的推薦之後，陳發現了一些值得注意的地方:
範圍：“你可以根據這個人提交的推薦信的類型來判斷，”他說，“推薦信都是那個人的團隊成員寫的嗎？還是公司各部門員工寫的？”
“如果當你提到某個在這家公司工作的人，而執行董事候選人說：‘哦，是的，一定要和那個人談談。’這是一種好跡象。”
回覆時間：陳說:“我做過推薦信調查，聯繫了很多人，每個人都在三分鐘內回覆說：‘我等不及要給這個人打推薦電話了。’我也打過另一些推薦人電話，應聘者提交了公司裡古怪、狹隘的一小部分人，他們花了很長時間才回復，你可能會覺得：‘嚯，真是有趣。”
兩極分化： “我覺得對高管兩極分化的評價很危險。他們會讓我遲疑。我們是一個團隊，在同一條船上，努力朝同一個方向划船。如果6名賽艇員中有3人討厭你，2人喜歡你，那麼除了小團體現象或沒把公司利益放在首位，可能還存在更深層次的原因。”
“我希望得到管理層的一致反饋。我見過最嚴重的功能失調，是執行團隊中的“我們vs他們”，這種情況會波及整個公司。如果一個高管不能把公司置於團隊之上，他有多優秀我都不在乎。”
總結
陳建議，當團隊規模達到30至150人時，創業者就應該開始考慮這些思維方式的轉變，以便儘可能地走在危機浪潮之前。“我親身體會到，300多人的團隊是一艘更大的船。如果你能放眼未來，預測你將面臨的挑戰——以及你的領導風格需要如何改變以適應這些挑戰——你將處於一個更好的位置。”
為了將所有這些建議提煉成一個簡單的清單，供那些努力解決規模問題、試圖轉型為資深高管的創業者參考，
以下是陳建議的幾點原則的簡單總結:企業文化是建立在創始人的形象上的——要開始審視自身。不管你喜不喜歡，你的行為都會在公司上下引起連鎖反應，所以要儘可能依靠量化的反饋來做出有針對性的改進。
在進入後期階段的領導過程中，自負並不是一個必須具備的特質。停止在創業初期表現出創業家的自負，尤其是在做決策和建立新產品線的時候。
從控球后衛到教練的轉變。要意識到，作為CEO，你的產品是公司，而不是產品本身。用流程來解決困擾大型公司的組織政治。
不要亂投目標。放慢速度，開始透明化地跟蹤你公司的押注。
徹底改革你的溝通架構。加深思考，你通過哪些論壇解決了哪些問題——取消CEO最喜歡的會議。
拋棄舊的招聘思維模式。尋找那些有能力將大團隊組織在一起的主管。不要過分期待你能從面試中得到什麼——要更加重視推薦信。
陳最後給大家提了一個建議：“我得到的最有用的建議之一是，事情總是在變化的。作為創始人兼CEO，大部分工作都應該集中在未來六到九個月完成，因為公司的目標總會發生改變，以滿足消費者的需求和達到最優化的操作結構。”
“我相信，還會有一個我們甚至還沒有達到的階段，一個1,000人或2,000人的團隊，但我現在堅信，培養一種更具可塑性的心態，將有助於我為所有尚未到來的轉變做好準備。”
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