微軟 CEO 納德拉|自我刷新，建立成長型思維
本文較長，幾個閱讀重點提示：
1.為什麼他們在美國的融入感更強？
2.他們有哪些獨特之處，值得中國 CEO學習？
3.危機當下，為什麼要 Seeing around the Corner？
《時代週刊》曾預測，印度向全球的頭號輸出品是高質量的 CEO。1 月份，硅谷的兩個動作再次驗證了這個預測。
1月 30 日，IBM 董事會確定了 Arvind Krishna 擔任下一任 CEO，2 月 2 日，Wework 決定聘任 Sandeep Mathrani 為公司新任 CEO。
間隔不到一週的時間，這兩家公司都任命了印裔的 CEO，這並非偶然。前不久，一份來自《哈佛商業評論》的研究數據顯示，在世界 500 強企業中，30% 的掌舵人都是印度人。硅谷三巨頭——蘋果、谷歌和微軟，印裔已經收割了兩個 CEO 寶座。去年底谷歌換帥，下一任 CEO 依然是印裔。此外，摩托羅拉、諾基亞、軟銀、Adobe、SanDisk、百事可樂、聯合利華、萬事達卡、標準普爾等等這些知名行業巨擘，都選擇聘用過印裔擔任 CEO。
春節前連長和我聊天，也說到了這個現象，「相比中國人，為什麼印度人在美國呈現出一種群體性崛起的態勢」？
在很多人的認識裡，硅谷的科技公司，外來族裔最多的雖然是印度人和中國人，但是相比印度人，中國人的崗位大多是比較基層的工程師，擔任管理崗的很少。反之，管理層的印度人很多。對此，有人說印度人會搞關係，會「拍馬屁」，會拉幫結派，只提拔自己的人，中國人都是踏實幹活的......
但是沒有身處其中，沒有切實的體會，這種看法未免有失偏頗。如果真的想了解透這個問題，有必要重新認識這一現象。因此，我和連長本來打算今年在海外的時候，多接觸一些印度的朋友們，親自跟他們聊一聊為什麼會有這樣的現象，中國的 CEO 們又可以從中學習什麼。
最近剛好看到一篇文章談到這個話題，給了我蠻多啟發，今天就想結合這篇文章，趁熱打鐵先分享下形成這一現象的幾個原因。
當他們來到美國之後
回顧印度式領導人在美國崛起的歷程，首先離不開美國日益多元和不斷進步的社會體系。
雖然種族歧視一直都存在，白人對有色人種，對黑人、亞洲人包括對印度人，似乎有一種天然的優越感。但隨著美國社會越來越平等，開放和多元化，種族歧視在不斷減弱，尤其是 1965 年通過的《移民和國籍法》，取消了當時根據民族來源分配的移民制度，並給予在技術、藝術等方面有突出成就的人優先移民權，這些都給了亞洲人更多移民到美國的機會。
《硅谷》|科技行業的多元化吸引著各國的年輕人們
同時，美國的科技公司、學界、政界，一直有一種強烈的「精英信仰」。就是說如果在某個領域成為被認可的精英，大家就不在乎你來自哪裡，是什麼膚色，會自然地認可和接受你成為他們的領導者。對於一個組織而言，成員的多元化從未像現在這樣普遍地被接受。
你可以想象，在一個開放向上的市場體系中，機會均等、前途向所有人開放，這種環境給了外來族裔更多機會，也激發了他們奮鬥的激情。
但，前提是他們在來到美國之前或之後，必須要得到很好的教育。
的確，印度和中國一樣，家庭普遍都非常重視孩子的教育，特別是在 STEM 方面（科學、技術、工程、數學四門學科英文的總稱）。印度電影《起跑線》就講述了一對中產階級夫婦拼命讓孩子擠進好學校的故事。印度依然存在著等級制度，接受好的教育才能讓孩子取得優勢，爬上更高的階級，與中國人常說的「教育改變命運」的理念不謀而合。
這大概能解釋美國科技界和學術界印度裔和華裔的精英很多。但是，印度人還有一點比大部分在美華人做的好：對美國社會的融入性。
這一點首先表現在語言上。共同的語言創造出了人們關係中心領神會的玩笑、細膩的差異和微妙的默契，而且英語天生就擅長表達經驗的、實證的、平易近人的想法。
對中國人來說，雖然在美國的中國人很多英語還不錯，有時候甚至會吐槽印度式英語，但如果不是出生在英語國家或純英語家庭，我們大都把英語當做表達溝通的工具，但在思維上依然是中文思維，追求統一和規範性，沒有英語中充分自由的表達方式。
《起跑線》|英語在印度的地位
相反，印度雖然語言種類眾多，但從英國殖民以來，印度的官方語言就是英語。從小字英語的環境下，這自然會影響人的視角。當我們跟英語世界之間還有一條鴻溝需要跨越的時候，印度人在本土就已經完成了英語文化觀念的轉化。正如丘吉爾在1941年見羅斯福時說：「大家使用同一種語言，齊唱同一首頌歌，而且擁有機會同樣的觀念」。
語言的優勢能很快帶來觀念與文化上的認同感。除此之外，心態上的不同也讓印度人的融入性很強。
對中國人來說，不管是早年唐人街從事藍領工作的底層移民，還是第二代技術移民和後來的投資移民，儘管想方設法留了下來，但大多數人大概只想買個好房子，上個好的學校，享受這裡的福利、便捷的生活設施，安安靜靜地在這裡生活，對自己的社區貢獻意願不強烈，更沒有非常強烈的意願要真正成為這裡的一部分，我們只是「live here」。
印度本身比較落後，去美國的印度人又相對精英，他們很想讓自己留在美國，成為美國的一部分。所以，他們主動選擇融入和接受這裡的文化。相比我們，他們對「 be part of here」的意願要強烈的多。百事 CEO Nooyi 說 1978 年她剛來美國的時候，很想念板球，後來用洋基隊填補了空缺。在這個過程中，她發現美國的商業氛圍中，體育是一個不可忽視的話題。只要談到體育，就很容易找到話題和認同感。於是，她就快速地去了解美國的體育文化，努力讓自己加入同事的談話中，也因此很快和同事建立了比較融洽的關係。
總結一下，印度人在美國的群體性崛起，首先得益於美國本身開放和自由的社會環境，讓東亞人有更多機會在一個自由的市場中追求夢想；其次，印度家庭對教育的重視性以及印度人語言和心態的融入性，都讓他們能更好地在美國的社會和公司融為一體。
獨特的印度式 CEO
不過，環境的開放、教育的重視等等這些還不足以成為印度式 CEO 和中國 CEO 拉開差距的分水嶺。更有意思的是印度式領導力的獨特之處，這幾點非常值得我們學習。
第一，看到拐角處 Seeing around the corner
這句話我很喜歡，也是我認為印度式領導人最為獨特、也最重要的一點。為什麼這麼說？
我們先來看下中美印三國創業者（CEO）的差異性。
中國創業者很善於捕捉市場的機會，然後敏銳跟進。我們經常說中國創業者太聰明瞭，早期 copy to china 的模式、人口紅利的機會、對不同人群各種各樣的需求的敏銳，只要能做的，中國創業者就不會放棄機會。
而美國的教育和科研體制、法律更保護創新，鼓勵獨立思考和個體的獨立性，所以相比中國創業者「我看到一個巨大的機會，我要藉此改變我的人生和社會地位」的出發點，美國創業者的初衷更多是：「我要做出一個巨牛的產品，讓世界更美好，讓世界覺得我與眾不同。」
但是不管以上哪一種方式，公司在經營的過程中，尤其是發展到一定階段，總會遇到瓶頸、風險，需要做出調整。這恰恰就給了印度式領導人機會。他們身上有一種很可貴的特質：Seeing around the corner，能看到拐角之後的樂觀，危機中的機遇，這是一種更高級的樂觀。
過去、現在、未來，三點一線，我們很容易看到從過去到今天的軌跡，如果這個趨勢是上升的，我們自然更加樂觀地把未來想象成這條軌跡的延長線，但是，如果未來一旦稍微不如人意，又馬上把「現在——未來」連成一條直線，以為「未來的未來」會更加糟糕。我們大多數人就是這樣的「線性思維」，知道點新詞新概念，就以為自己看到所見和趨勢。極少數既能做到順勢而為，同時還能夠看到危機之後的轉機。
因此，一個領導者如果能 seeing around the corner 是很難得的。而這，似乎是印度 CEO 的獨特氣質，所以很多印度 CEO 上位，不是因為他們創立了這家企業，而是在大企業出現危機之後被企業選拔成為新一任 CEO，他們的使命就是帶領企業走出現實的泥潭實現新生。微軟 CEO Nadella 的《Hit Refresh》就值得一看。
這本書回顧了納德拉的變革路徑。納德拉之前， Windows 的業務一直是微軟的核心，而納德拉戰略性地放棄了 Windows 的核心地位， 重新關注到了雲計算，還有在硬件 Surface 電腦上的投入，在混合現實、人工智能和量子計算三大領域的戰略佈局等等，最終一舉把微軟從一個垂垂老矣的 PC 時代的老人「變裝」進入了一個全新的時代，讓微軟進入了萬億美金的行列。
用書裡的觀點來講，納德拉認為任何組織和個人，達到某個臨界點時，都需要自我刷新，而自我刷新的三個關鍵步驟就是：擁抱同理心，培養「無所不學」的求知慾，以及建立成長型思維。
放在疫情的當下，其實更需要創業者 seeing around the corner，不能只是自己打雞血式的「裝樂觀」，更需要學習和訓練這種獨特的思維方式，不僅僅看到大家都看得到的趨勢，還能看到趨勢背後的獨特之處，哪怕比別人多想一點點，可能這就是你的價值。
第二，接受變化和不確定性 Embrace change
中國很少有人會喜歡「不確定性」這個詞。幾千年來的文化讓我們從上到下都習慣去追求確定性，一切「穩」字當頭，內心很難接受意外的突然降臨。即便中國的科技公司會把擁抱變化作為公司文化的信條，但這並不代表員工內心真正接受不確定和變化。於是，在變化面前，在不順心面前，我們總是感到焦慮。
印度卻恰恰相反。印度本身就有很多種語言，本身的基礎設施也不均衡，整個社會都充滿了不確定性，甚至每天早上刷牙的時候都要想想水龍頭裡能否流出水。這樣的環境使得印度人在從小生長的過程中，能夠坦然接受超出生活本身的意外。更難得的一點是，這種環境很好地激發了創新和耐心。創新是為了解決眼下的問題，讓自己生活地更好一點，而耐心則是解決完一個問題，下一個問題可能馬上就接踵而來。
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當他們來到高速變化的科技領域中，別人還在努力適應各種變化的時候，印度人早已把這種變化當做家常便飯，甚至比小時候遇到的麻煩輕鬆多了，因此他們能從心底裡擁抱變化，接受不確定性，更不會因為變化感到焦慮。
其實，生活和工作不就是如此嗎？不確定才是常態，接受意外、失敗，直面痛苦，大概就不會過於焦慮，而是把目光落在解決問題上。
第三，像對待家人一樣對待同事 Work as family
Indra Nooyi 剛被任命為百事可樂的 CEO 時，有人去她印度的母親家裡祝賀，這啟發她，要給百事可樂明星表演者的父母寫感謝卡片。用她的話來說，每個人都是成長的禮物，我是這樣的，我的高管團隊也是如此，可是我似乎從來沒有感謝過高管團隊的父母，我應該感謝他們把最好的禮物帶給公司。
每個人不僅有自己的小家，公司也是一個家。這個家不是一種口號，是能夠讓員工從心裡就能感受到的。當有了這樣的心態，也這麼去做的時候，就跟普通的同事關係有了本質的區別，意味著你和別人不僅僅是工作中的協作關係，還有心靈上的連接：你對同事、身邊的工作人員都有愛的，就像對自己的家人，你會由衷地鼓勵一個人，欣賞一個人，愛一個人，真誠地幫助和支持一個人。我相信這個時候別人也從心裡感受到，會願意和你成為真正的朋友，接受你的領導。
第四，工作與生活的關係
中國的互聯網公司普遍實行「996」工作制度，大家都很勤奮，工作目的也很簡單，就是為了拼搏成功，即便工作吞噬掉了生活也無所謂。只是，往往在取得一定成功以後，這種拼搏的動力就消失了。更多時候，我們享受成功的結果，並不享受工作的過程。
美國和印度又是如何看待工作與生活的關係呢？
美國人傾向把工作和生活分得很清楚，甚至會把工作和生活二元對立起來。工作就是工作，生活就是生活，工作的目的是為了生活。比如下午五點下班，那接下來的時間就是個人生活，不摻雜工作。度假更是如此，如果美國同事去度假，一般都會提前發個郵件，意味著這期間沒有回郵件的義務了。
而印度人會在工作中表現出不一樣的時間感。微軟 CEO Nadella 認為工作就是生活本身，並且他很享受這個過程。誠如他所說：「我最關注的事情就是工作和自己的興趣，所以我會盡可能地平衡二者。當我這麼想也這麼去做的時候，微軟對我來講並不是工作的平臺，而是追求激情的平臺，也是放鬆的終極形式，這樣工作對我來說就有很多意義。」
享受生活，就享受工作本身。擁有這樣的態度，我們會在工作中樂得其所，更會全心付出，而不是為了 996 的工作制度去加班，為了完成指標去工作。
看吧，不管是與人的溝通、時間感，多樣性、遠見......這些組合在一起似乎就構成了一種獨特而強大的領導力，我願意把它稱之為一種「印度式的領導力」。由此，我對印度人在美國的群體性崛起似乎多了一份理解。換位思考下，如果我是一個公司的普通員工，也會覺得有一個印度式的領導很不錯。
不過，「印度式的領導力」依然是一個複雜的問題，今天只是一個「拋磚引玉」，我想帶著這個問題在接下來的時間裡，用好奇心認識更多的印度朋友，寫出更多觀察。
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