萬億級的生鮮賽道上，線上的生鮮滲透率不足3%，線下才是一片藍海。巨頭們紛紛以不同形態（新餐飲、百貨、便利店、無人業態）搶佔市場，錢大媽、百果園、永輝…以垂直品類的優勢盤踞在各自的地盤裡蓄勢待發。
生鮮傳奇這個生鮮小店最初的創業思路是想將大賣場中的生鮮板塊單獨拿出來做，瞄準消費者的一日三餐消費，以更貼近消費場景的方式開在小區裡。在品類上也根據這一消費場景做品類切割，以生鮮產品和餐廚食品用品以及日常便利食品為主。
生鮮社區市場的需求非常旺盛，但很難賺錢，因為即便營業額非常可觀也可能是虧損的，虧損的主要原因有兩點：一是，當時商品的毛利率太低，普遍只有5%左右。二是，人工成本太高。由於生意火爆，人力成本會非常高。如果能攻克的虧損原因的話，將是一個巨大的且是高門檻的生意。於是，生鮮傳奇研究標準化體系的建立，後來慢慢發明了五定標準（定位、定架、定數、定品、定價）和建立了配送中心，把大量的工作移到後臺去做。
定位：明確賣場的檔次定位，才更好鎖定目標客群，進行裝修檔次氛圍層次的設計，更好地展開有目標的選品工作，建設相關的服務營運體系。生鮮傳奇根據社區的房價來選址，把服務目標客群定義為25歲—65歲的家庭人群，具體到年收入應在8萬元以上，家庭餐飲年支出在2萬元以上。打造簡約、品質、衛生和田園風格的賣場。以中端商品為主，部分進口食品為輔，突出商品的品質和性價比。採取不高於競爭對手快銷的定價策略。
定架：定架是指貨架。生鮮傳奇門店的每一節貨架都進行編號，並且所有門店編號都是一致的。每一個編號的貨架在各門店的位置、樣式、尺寸、層數，陳列道具、陳列商品，陳列均以棚格表的方式確認。這樣更有利於門店的標準化複製。
定數：多數消費者日常所選擇的商品不會超過150種。只有聚焦到基本款，才能使門店的面積可控，道具可控。生鮮傳奇圍繞廚房特性展開選品，只賣和吃有關的東西，其餘一切不賣。SKU數在1800種以內，生鮮300種以內。整體控制在2000種左右。未來還要進一步精減品類，通過縮減少SKU數，精選動銷快的品類，做大單品採購量，更較好提升成本效率。
定品：確定商品品種，增加品類寬度，減少品種深度。預測消費者的消費需求，合理搭配商品組合，減少屬性重複的商品，讓消費者既能買到常規商品，也能滿足差異化。比如如果只有2個牙籤的貨位，就選擇盒裝木質牙籤和牙線，滿足不同消費者。同時選品過程滿足：①差異化但不能過度差異化。比如醬油、白酒類品牌依賴度高的商品，要優先選擇知名商品。②核心商品要做突出，差異化商品要足；比如世界上面條品種很多，但普通細面和粗麵，至少要佔七成，然後才考慮像意麵、烏冬麵等小眾品種。③要考慮系列性。比如，清潔產品系列、筷子產品系列，完全可以只選擇一個品牌。這樣包裝、視覺會更加統一
定價：價格固定，不讓門店從事主觀性促銷的工作。同時大力開發自有品牌商品，加大標準份淨菜、半成品的供應。定價原則為市場最低價，第一步就是與各大賣場比價。王衛告訴億歐，生鮮傳奇甚至不惜打價格戰，對競爭門店每週一次進行比價，並承諾價高共享退差。即：如果比同類門店價格貴，那麼購買過商品的用戶，一段時間內都可以享受差額，這樣有利於消除消費者的價格困擾。
做APP的邏輯
生鮮傳奇APP，標誌著生鮮傳奇的電子化進程。為什麼一個從線下起家的企業，沒有線上的基因，反而要做APP呢？
電商不是趨勢，但商業的電子化是趨勢。消費者在線下消費的過程中也存在痛點。比如線上更具備電子支付、會員管理、用戶溝通的優勢，而APP能更好的起到服務的作用。生鮮傳奇APP幾大特色功能：一鍵退貨、共享退差、掃碼自助購、後備箱必達、一鍵呼叫店長等，全部圍繞服務的場景打造。傳統超市面臨的消費群體太過龐大，反而社區店只針對某個小區的3000戶，就更好地為用戶服務，這是電商、傳統超市、甚至盒馬都不具備的優勢
生鮮傳奇的競爭優勢：
生鮮折扣店的模式
基本款的選品主張
低租金經營的秘訣
極致的標準化運營
佔領小區入口的選址戰術
高舉價格屠刀的擴張策略
二房東模式
社區生鮮的融資情況
主打“社區生鮮”概念的創新零售企業近期頻頻受到資本關注。京東旗下啟承資本投資深圳錢大媽社區生鮮超市；上海社區生鮮品牌“康品彙”宣佈完成A輪融資，領投方為美團點評發起設立的產業基金龍珠資本。
資本頻密佈局生鮮業態，這說明生鮮品類作為一條清晰可辨的賽道已經成為業界共識：它不僅僅關乎到實體店的競爭壁壘，更是未來低頻消費向高頻消費轉變的巨大入口。
生鮮傳奇最終以稀釋20%股份的代價，獲得2億元融資。此時，生鮮傳奇門店數剛剛超過30家。這次融資，領投的是某專注消費品的知名投資機構。生鮮傳奇以30家門店的規模獲得10億元估值，無疑給實體零售業打了一劑強心針。它並沒有高喊“新零售”的口號來博得資本眼球，而是紮紮實實構築起實體店的商業邏輯。
做到極致的標準化
在新零售背景下，各種新物種滿天飛的時代，資本為什麼會看上生鮮傳奇這樣一個顯得“傳統”的業態？其中很大的原因就是它高度的標準化。
生鮮傳奇走的是“強化總部、強調執行”路線，門店運營做到極致標準化，對總部的指令堅決執行。
生鮮傳奇對“五定”原則的執行到了吹毛求疵的地步。例如一些地段良好的選址，因其物業結構的瑕疵需要縮減貨架長度或者組數，遇到這樣的情況，生鮮傳奇寧可捨棄不做。
通過上述的“五定”原則，生鮮傳奇的門店模型被固定下來，從而保障其在複製過程中不走樣。這樣做的好處是對門店操作人員技術要求降到最低，大大提高可複製性及開店速度。同時帶來的弊端是，門店靈活性不夠，商品更新、價格調整，都需要總部統一來協調，反饋速度不夠。
由於生鮮傳奇門店硬件設備和裝修工程等實現了高度標準化，這使得門店從裝修到開業控制在15天之內，在未來，這個時間還可能縮短到10天。日本7-11的門店開業在週期大約為5-7天。
人力資源保障
資本入局使得生鮮傳奇必須快速開店，於是引發一個問題，人力資源如何跟上？生鮮傳奇標準化運營起到了至關重要的作用。由於總部將營運標準像編程一樣固化下來，使得門店人員能夠“傻瓜式操作”，大大降低了對人員專業技能的要求。除店長外，門店人員從一個新手開始培養，兩週之後便可勝任自己的崗位，三週之後便可熟練操作。
此外，為了保障開店品質，設立了“開店小組”來支持門店開業。開店小組由5-6個人組成，其中一個隊長來指導店長，其餘成員與門店相應崗位一一對應。一個新門店開業之前，由營運部門的人來負責商品規劃和前期的指導工作。開業之後，便由開店小組接手，負責新門店的指導工作，等門店業績穩定後，開店小組再去支持下一個門店。
高度標準化的另一個好處是，可以靈活使用小時工，並且將人力成本精算到每人/每小時。目前，平均一家生鮮傳奇門店有一半店員為小時工。
站在萬億市場前，與時間賽跑
融資之後的生鮮傳奇第一件事情就是加速開店。這樣做的有三個目的，一是搶佔社區網點資源；二是做大規模，進一步降低採購成本，提高競爭壁壘；三是迅速進入萬億生鮮的頭部市場，形成全國擴張的態勢。
真正考驗生鮮傳奇的是如何快速複製，進入萬億生鮮的頭部市場。目前生鮮這個賽道剛剛形成，各路角色正在你追我趕搶佔先機，市場會出現“快魚吃慢魚，大魚吃小魚”的現象。比如獲得京東投資的錢大媽、永輝生活、甚至盒馬鮮生孵化出的便利店業態……它們未來必將做一件事情：以金錢換取時間，迅速做大規模，並且通過併購整合來進入行業頭部市場。
生鮮傳奇的發展方向：
供應鏈的控制：對進貨的渠道商品，包括自有品牌都是為了對供應鏈進行控制，而控制的目的是對商品的品質和安全進行把控，尤其是貨量的穩定性進行控制。確保在有幾百甚至上千家門店的時候，能夠穩定、安全、有品質的給消費者供應食品。只有建立了這種真正安全可控的工業系統，企業才能真正做大。做大了才具有市場競爭優勢。
成為一家科技型公司：看重信息化、自動化。主要在做的就是加工中心的全自動化設備的應用，包括門店的管理主要是通過監控、通過軟件，整個公司的應用智能化系統。
APP的應用： APP它的功能不一定非要用來賣貨，而是作為一款服務功能的APP解決消費者的一些服務上面的要求痛點把支付的功能一定要移交給手機，而且顧客可以在手機上進行支付、退貨、投訴、諮詢和送貨等等的這樣的一個運用。
生鮮傳奇的三個核心要素
生鮮傳奇非常精準的抓住了中國消費者的三個核心要素：飲食習慣、購物習慣、居住和交通習慣。
第一：飲食習慣 。生鮮傳奇定位就是做好居民的廚房幫手，沒有脫離生鮮。生鮮傳奇三代店肉禽佔比22%，蔬菜佔比18%，水果佔比20%，三大品類佔比達60%。沒有做全品類生鮮，而是強化了中國居民飲食習慣的總抓手，而生鮮傳奇則牢牢的圍繞一日三餐做好文章。
第二：購物習慣 。 中國消費者素來有衝動消費的特徵，生鮮傳奇從創建之初不論是門店的裝飾還是商品陳列，意境打造都在迎合中國消費者的購物習慣。生鮮傳奇升級後的第三代門店給消費者留下的就是陳列有序、錯落有致具有田園風格的門店，其商品、陳列、裝飾和服務共同向消費者傳遞著“好貨不貴”經營理念。
第三：居住交通習慣。生鮮傳奇抓住中國消費者最大的一個特點就是居住出行習慣，中國的居民小區顯著特點就是封閉，同單位同層次為主要居民，同時小區門口周邊都不會存有面積大的物業。一個小區即便是經營一個面積稍大的社區店同樣會遇到浪費問題。現在城市交通擁堵嚴重，購物的時間成本在增加，而生鮮傳奇卻簡單快速的解決居民一日三餐和生活所需，這樣的門店一定會越來越受到城市居民的追捧。而生鮮傳奇從品類挖掘是電商無法取代的，而購物便捷性則是大賣場望塵莫及的。
生鮮傳奇的迭代升級
一代店：簡約式設計、高品質商品
2015年6月13日，生鮮傳奇迎來第一家店香樟雅苑店的開業。作為生鮮傳奇第一代店，香樟雅苑店經過三年的謀劃才與消費者見面，其參考國際一流超市，設計以契合生鮮主題的簡約田園風為主，採用一隻小瓢蟲作為形象標誌，生活化、場景化的陳列為消費者營造了舒適的購物氛圍。 為尋找到高品質的商品，生鮮傳奇的團隊還先後走訪了11個國家的40餘家連鎖超市。同時，生鮮傳奇所有門店統一定價，定價原則為市場最低價，要低於大賣場5%~20%，要將最優質、最新鮮、最低價的新鮮食材帶進百姓家。
二代店：採用歐式陳列、提升淨菜加工
不到一年時間，2016年3月25日，伴隨著金橋店的開業，生鮮傳奇進入第二代店時代，緊接著，已開的第一代生鮮傳奇三家店全部升級為二代店。第二代門店改變了生鮮傳奇過去貨架陳列的方式，採用歐式常用的紙箱（原包裝）陳列，這樣不但能夠更好的將商品的亮點凸顯出來，而且能夠有效的減少員工補貨的工作量，從而提高勞效降低損耗。 此外，二代店不再侷限於小而美的陳列，對於暢銷單品也進行了大面積的陳列，更注重消費者的購物體驗感，讓商品週轉更趨合理，提升坪效。在淨菜加工銷售方面進行提升，對每盒淨菜的製作在刀工與包裝上進行了技術升級，適合快節奏消費的需要。
三代店：全新的風格和佈局
2016年10月14日，隨著珠光雅苑店的開業，生鮮傳奇正式進入第三代店時代，全新的風格和佈局，為方便消費者更快捷的挑選商品，新店採用品類“島”式陳列，改善損耗大商品道具，控制合理要貨量。實施溫控保管，讓損耗、技術和加工環節可控制。標準的包裝、標準的擺放。 更加突出大貨陳列面積，擴大零食品類和陳列，縮小百貨佔比，加大廚用洗滌用品數量，致力於“好貨不貴”的經營理念。
四代店：與前三代店相比，生鮮傳奇又在以下十個方面進行了創新升級
1、生鮮傳奇的商品實現按月迭代。每月汰換超過15%。並在零食和飲料給予很重的比例，這是傳統生鮮店沒有的。
2、追求更低的投入和更高的效率。經過測算和實驗，生鮮傳奇四代店較之三代店減少50平米左右，由原來的300平方減少為250平米，門店投入和費用更少，佈局更緊湊。
3、自有品牌佔比將達10%以上。品種更加精簡和聚焦，突出自有品牌商品。較之三代店壓縮近200種商品，現有品種數在1800種左右，生鮮傳奇自有品牌數量已經過百，9月份將突破200種，品類幾乎全覆蓋，自有品牌均為刻意挑選，較之同類商品品質更高，價格更低，商品包裝上，開始結合物流系統的打通。向真正的折扣店轉型。
4、生鮮製品進一步擴充。包裝盒和包材基本定製化和獨特化，標準提高和陳列美觀，滿足消費者消費升級的需求。
5、 生鮮商品基地化。生鮮傳奇收購和買斷了部分地域特有商品，開發了數萬畝的基地種植，重視供應鏈控制，導入安全管控，嶽西黑豬、大房郢水庫魚，官亭蔬菜，大圩藍莓等等，並且投入，飼養林地雞、池塘鵝，追求商品差異化，保障商品穩定供給，儘量本地化。同時，與江南園藝等種業公司合作，種植和開發獨有品種。
6、優化和增加冷鏈系統。門店和配送中心均擴大了冷藏冷凍設備，對商品的保鮮和品質提出了更高要求，和落地了更好手段。
7、 配送中心功能增加。更多的商品改由配送中心加工和管控，品種更加固化，品質進一步提升。
8、陳列道具升級。滿足更好的陳列和視覺效果。更加突出商品，更好地展示量感。
9、忠實於“價格殺手”的營銷策略。規模增加，源頭直採，商品議價能力增強，進一步降低商品售價。
10、完善場外“傳奇市集”的聯動。更好、更多的解決顧客生熟並進的需求，更好的互動場內外。幫助小商戶進行升級和管理。
注：（以上信息全部轉自互聯網信息）
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