股神巴菲特於1965年收購了前身為紡織廠的伯克希爾•哈撒韋公司，經過50幾年的發展和併購，如今伯克希爾公司已經成為了市值超過5000億美元的龐大企業帝國，它旗下有80多家子公司，員工總數超過27萬人，而最讓人覺得不可思議的是如此龐大的帝國總部竟然只有25人，也就是說巴菲特只用了25人來管理一個巨型企業，並且發展良好。巴菲特是如何做到這一點的，難道這25人人人都有三頭六臂，都會特異功能嗎？
當然不可能。巴菲特之所以能做到這一點是因為他擁有非常卓越的管理智慧，他的管理智慧說起來並不難，德魯克早在60多年前就白紙黑字地寫下來了，那就是所謂的“管理幅度”。管理職責究竟涵蓋了多大的幅度，這個度如何把握才是最佳呢？巴菲特用自己的親身經歷做了最好的詮釋，但除了巴菲特，估計也很少有人有勇氣像他一樣將管理幅度最大化。
通常情況下，我們談論管理幅度其實是在談論“控制幅度”，即一個人只能督導少數人的工作，但這種說法很容易導致管理變成怪物：複雜層級將阻礙合作和溝通，抑制未來管理者的發展，腐蝕管理工作的真義。真正意義上的“管理幅度”指的其實是“管理職責幅度”，也就是一個上司所能夠支持、教導和幫助他們實現自己目標的人員的數目。
上司並不需要監督部屬，更不需要替部屬做事，他們需要的只是支持並幫助部屬達成目標。換句話說，只要部屬自己的目標明確，那上司只要提供了自己能提供的指引和幫助之後，其實並不需要過多幹預部屬的所作所為。而這也就是巴菲特獨特的管理智慧。
巴菲特和他的25人伯克希爾總部非常明確自己的職責，他們主要負責的是：
管理所有的證券投資業務。
負責選擇所有重要子公司的CEO以及他們的繼任者。
負責撰寫年度報告中的重要材料和其他重要文件。
負責尋找潛在的收購目標。
調配現金和貸款。
他們僅將資金調配、投資、重要的人事任命、尋找潛在收購目標和年度報告的撰寫等最核心的工作集中於總部，他們集中的其實是人、錢和資源，而這些也就是他們能為子公司提供的最大支持。
掌握了這些核心的東西以後，巴菲特給了子公司的管理人員充分的自主權。他很少召開會議，也從不要求經理們經常向他彙報工作，除了每月上交財務報表，他幾乎不會主動給子公司的CEO打電話。也就是說如何管理子公司完全是子公司的CEO們說了算，你喜歡用這種方式ok，你願意用那種方式也可以，他都不干預。
但是，有一點是必須要強調的，那就是各個子公司必須有自己明確的目標，而且這目標能否達成與管理者的管理活動好壞息息相關。巴菲特從來不給他的經理人股票期權，他認為股票期權是發給經理人的免費彩票。這樣的安排往往與經理人的個人業績無關，會導致大量的浪費，而且會導致經理人對於什麼是他真正應該關注的領域完全迷失。薪酬必須與經理人可控範圍內的業務績效相關，任何一個子公司的經理人員僅僅只會因為他在子公司的職責範圍內的表現而獲得獎勵。
也就是說，巴菲特之所以能非常完美地將“管理職責幅度”最大化，其實是因為他結合了目標管理的管理方法。子公司的管理者們“無需揚鞭自奮蹄”是因為他們受了自己的工作目標要求控制，因為他們的績效與收穫息息相關。
所以，歸根結底，“管理職責幅度”如何界定還是要看公司的目標管理是否推行到位以及你對管理人員的選擇是否得當。幅度大小不是最重要的，最重要的是能像巴菲特一樣讓管理者真正發揮作用，如此以一當十並非不可能。
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