文/仙逸 GPLP独家首发
(本故事纯属虚构，如有雷同纯属巧合)
右先生曾经创办了一家非常优秀的制造业公司，一年营收几个亿。多年以前，家族成员唾沫横飞地争论着IPO的事情，大家都对每年多交几千万的税上市不理解，否决了IPO议程。心力交瘁的右先生看着守着自己一亩三分地的亲戚们，无可奈何。痛定思痛，他将公司卖了，自己拿着现金决定投身资本，做不了千里马，就做伯乐，帮助别人IPO。
与二弟一合计，双方各出5000万，然后亲友凑了一下，两个亿出来了。
橘黄色资本诞生了。
10来年了，橘黄色资本有着十分耀眼的投资案例以及上市公司，但是这不过是他所有被投企业中的一小部分。橘黄色资本还有相当一部分庞大的资本在2012年以来的经济下行期，颗粒无收。
GPLP君不能说右先生失败，但是GPLP君也不能说橘黄色资本成功，起码在投资圈，橘黄色资本的业绩为中下吧。
橘黄色资本的故事
江浙富饶，盛产LP，在投资圈人尽皆知。
我们经常听到某GP在江浙某个地方，一天募集几个亿的神话故事。
“募资，还是要去江浙。”大家一致感慨。
只是，为啥江浙盛产LP而不是GP呢?
说来话长，我们以橘黄色资本为样板给大家讲述江浙GP的故事。
每个LP都有一个GP的心。
江浙的诸多LP也同样如此——江浙曾经的制造业让他们积累了众多财富，他们又不信任其他人，比如将钱交给银行或者第三方财富管理公司，于是，在风险投资的大潮当中，三五个人一伙，于是，一家新的GP机构成立了。
橘黄色资本恰好是其中的一家。
南方人是喜欢喝茶的，大大的客厅里，大家煮茶相谈，一位在橘黄色资本工作了多年的朋友说出了橘黄色资本的故事。
橘黄色资本的老板为右先生，40岁左右，制造业出身。
在曾经的公司，右先生打造了一个近乎完美的体系。庞大的采购、生产、销售像汽车的底盘，而财务、管理、法律、行政互相制约、互相监察，就像四只轮子。右先生就是那个最高的王，如臂使指，轻轻挥动一下方向盘，将自己的意愿贯彻到每一个螺丝钉上。为此，他非常得意。
当然，得益于这个架构，右先生积累了不菲的财富，也让自己的前半生颇为成功。
于是，在橘黄色资本的公司架构当中，右先生也开始复制自己的成功经验。
比如，前台人员投资经理对标业务员，采购员，后台人员对标财务、法务。
在右先生的投资公司，投资公司的生产部分其实就是投资(研究和判断，可以让一个优秀的投资经理兼任，或者两个人专职)，法律、财务是辅助，同时也担任投后管理的工作，降低成本，同时，也互相制约，防止腐败产生。
流程非常完整，当然，整个公司尽在右先生掌握当中。
对于一个投资机构来讲，所谓募投管退，募资对于右先生来说，手到擒来，家族几个人商议一下搞定，往往都是他出马;
退，水到渠成，在江湖伤，右先生有的是人脉，包括上市公司老板，必要的适合可以帮助一把，这是不需要招聘业务人员来浪费成本的。
核心就是投资和管理，在这方面，右先生投入了巨大，配备了庞大的管理和行政系统，在投资、法务、财务、行政领域，各自设置了管理层，最高峰的时候，橘黄色资本的人员可以达到上百个，而行政、管理系统人员就高达40多个，整整40%多!
于是，橘黄色资本的独特管理模式诞生了。
橘黄色资本式管理
在橘黄色资本独特的公司架构下，橘黄色资本独特的管理模式也开始出来了。
比如，招聘的管理人员及行政人员都想表现自己，于是，橘黄色资本的管理制度及行政制度开始出台了。
比如颁布办公用品采购制度，原本领办公用品只要领的人签字即可，现在改为每个部门必须在领用前一周，OA申请领用的打印纸、本子和笔的数量!!!申请人发起，经由部门负责人、后勤领导审批。
这个流程发起后，在橘黄色资本，办公耗材明显减少，然而，对于在前线打仗的投资经理来讲，却是苦水一堆。
“白天五六个会甚至更多需要谈业务，晚上进行行业分析或者总结，每天的时间少的可怜，还要应付复杂的行政流程，真的要哭了。”橘黄色资本的投资经理只能偷偷的将苦水往肚里咽，或者，有的人忍不下去，开始寻找其他工作。
于是，经常看到，橘黄色资本出来的投资经理在找工作，或者很多时候，橘黄色资本的投资经理很频繁的换了一茬又一茬。
在橘黄色资本内部，甚至有人打趣说，是否应该在厕所安装一个识别系统，探测一下每个人上厕所用的纸和水的数量呢?每年减少了约5000多元的运营成本，但是，如果不招那个专门坐在电脑前审批OA的领导，一年能省小二十万的工资吧。
当然，在大家的集体抗议下，后来这个制度也不了了之，可是想做事却一股精神无处释放的人，依旧每天都在闭门事端，体现自己的价值。
这当然是小事，右先生根本不在乎这些小钱的，优秀的投资公司更愿意以投资经理为核心，然后配备法律、财务的人员，形成小组的模式，四处搜寻优秀的标的。
于是，橘黄色资本的管理架构又进行了调整，右先生把财务、法律、投资三块独立切割了!变成三条业务线，投资经理要谁就抽调法务、财务的人去。
橘黄色资本调整后的管理模式：
看起来，投资经理的权利更大，公司更有积极性。
然而，执行了一段时间，右先生发现，公司并没有根本变化，项目没有增加多少，自己搞得却很累。
为啥呢?
以投资经理做尽调来谈。
在投资现场，都是投资经理总协调各个组员做尽调，做完了就之间变成材料上会。可是既然多了法务、财务的业务分管负责人，理论上法务和财务的管理者是他们!他们的级别极高，可是他们又不在现场，坐在办公室的他们怎么体现自己的价值呢?
原来，橘黄色资本此时变成了一个金字塔形模式的管理团队。
也许大家会觉得没啥区别，可是举个例子大家就晓得这个金字塔的中间层有没有意义了。
体现权威的价值在于计划和汇报。
通常，右先生会要求法务和财务每天把自己的工作量统计，做成表格发给他，搜集了什么材料，对这些材料做了哪些处理，预计还需要几天做完之类的。并且要求每个团队汇总，这样每天呈现在领导面前都有每天搜集各种资料的数量统计，进度之类的。这样才能体现自己业务线的工作量，不会埋没在投资团队里!自己做了多少份报告、搜集了多少资料，进度如何等等，表格一列，多好看，多有成就感啊!!
在业务调整之前，橘黄色资本的朋友说，他每天都要打电话给后台的法务、财务的boss，解释一下自己今天做了什么、拿了什么材料、项目进度如何。如果仅仅是沟通就罢了，关键是boss们经常提出指责，怎么材料没有准备好就进场!这半天就浪费了!说一下这个项目情况，投资前景如何?(明显越权了吧，汇报人不是你呀。)诸如此类。
这还不算什么，出于精细化管理的要求，这些层级的人还会远程参与到现场尽调过程当中，将投资经理的工作进度打乱，比如，他们会对尽调的进度、事项进行干涉，或者直接指令自己的财务、法务手下进行别的事项，不服从现场的指挥。有时候还担心前线的人偷懒，特地派个人来盯着。于是很囧的现象出现了，一个监工、两个头脑，干活的人两头受累。
当然并不是说不需要法务、财务团队领导人的存在，而是说在投资公司，需要的更多提供解决方案的领导，而不是一个高高在上监控的上级。
但是监控在制造业里是必然需要的啊，我们看所有的制造行业内都是多层领导、层层汇报、严密管控。
金字塔管理模式不行，中间层也不行，“我该怎么办?”右先生自己也没有了方向感。
自然，橘黄色资本的业绩也好不到哪里去。
好项目找不到，即便找到了，他们也很难执行下去。
比如尽职调查，这样对待被投企业或者投资经理，谁会愿意把实际情况告诉你呢?
橘黄色资本无好GP
既然制定了金字塔管理制度，自然就会制定出金字塔的绩效薪酬体系。相对于申请纸笔走OA这类流程，大家更在乎的是薪酬体系的打造是如何的。
在橘黄色资本，右先生曾经找过几个合伙人，这样显得公司更专业，当然，对外面也更体面。
只是，由于种种原因，这些人都选择了离职。
其中的一个人告诉GPLP君，“我们哪是合伙人，其实都是打工的，给右老板打工的，作为合伙人根本没有奖金和分红，你说还是合伙人吗?”
当然，他们没有告诉过右先生，而且即便说了，右先生也不会改变这种管理方式的。
更不用提投资经理的carry。
朋友去橘黄色资本面试的时候，朋友说，我更在乎的是投资分红。
HR很决绝地说：“这就不要想了!”
朋友惊呆了，没有投资奖励?
当然，橘黄色资本是有奖励的，只是，这个奖励非常有趣。
比如，一旦投资某个项目这笔钱投出去，投资团队可以按照投资金额的百分比一次性拿到奖励，至于投资质量?投资收益?和投资经理就毫无关系，一旦项目出问题，大不了拍拍屁股走人便是。
于是，投资经理疯狂的开始投资项目，只要是项目，他就想送出去!拿到投资奖励。
比如，橘黄色资本投资过一家本地的运动品牌，如今接近1亿元资金血本无归，因为企业已经破产。
投资的理由很简单，就是发挥右先生的管理能力改造运动品牌的管理弱项，将运动品牌打造为中国运动品牌的霸主。
结果，事与愿违。
十年之后，橘黄色资本的业绩一塌糊涂，这也包括成百上千个江浙的橘黄色资本。
“做风险投资是不赚钱的，还是做其他产业吧。”这是江浙亲身参与过LP及GP的一致结论，GP不行，他们LP也不想投资了。
江浙再也无好GP。
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