文/仙逸 GPLP獨家首發
(本故事純屬虛構，如有雷同純屬巧合)
右先生曾經創辦了一家非常優秀的製造業公司，一年營收幾個億。多年以前，家族成員唾沫橫飛地爭論著IPO的事情，大家都對每年多交幾千萬的稅上市不理解，否決了IPO議程。心力交瘁的右先生看著守著自己一畝三分地的親戚們，無可奈何。痛定思痛，他將公司賣了，自己拿著現金決定投身資本，做不了千里馬，就做伯樂，幫助別人IPO。
與二弟一合計，雙方各出5000萬，然後親友湊了一下，兩個億出來了。
橘黃色資本誕生了。
10來年了，橘黃色資本有著十分耀眼的投資案例以及上市公司，但是這不過是他所有被投企業中的一小部分。橘黃色資本還有相當一部分龐大的資本在2012年以來的經濟下行期，顆粒無收。
GPLP君不能說右先生失敗，但是GPLP君也不能說橘黃色資本成功，起碼在投資圈，橘黃色資本的業績為中下吧。
橘黃色資本的故事
江浙富饒，盛產LP，在投資圈人盡皆知。
我們經常聽到某GP在江浙某個地方，一天募集幾個億的神話故事。
“募資，還是要去江浙。”大家一致感慨。
只是，為啥江浙盛產LP而不是GP呢?
說來話長，我們以橘黃色資本為樣板給大家講述江浙GP的故事。
每個LP都有一個GP的心。
江浙的諸多LP也同樣如此——江浙曾經的製造業讓他們積累了眾多財富，他們又不信任其他人，比如將錢交給銀行或者第三方財富管理公司，於是，在風險投資的大潮當中，三五個人一夥，於是，一家新的GP機構成立了。
橘黃色資本恰好是其中的一家。
南方人是喜歡喝茶的，大大的客廳裡，大家煮茶相談，一位在橘黃色資本工作了多年的朋友說出了橘黃色資本的故事。
橘黃色資本的老闆為右先生，40歲左右，製造業出身。
在曾經的公司，右先生打造了一個近乎完美的體系。龐大的採購、生產、銷售像汽車的底盤，而財務、管理、法律、行政互相制約、互相監察，就像四隻輪子。右先生就是那個最高的王，如臂使指，輕輕揮動一下方向盤，將自己的意願貫徹到每一個螺絲釘上。為此，他非常得意。
當然，得益於這個架構，右先生積累了不菲的財富，也讓自己的前半生頗為成功。
於是，在橘黃色資本的公司架構當中，右先生也開始複製自己的成功經驗。
比如，前臺人員投資經理對標業務員，採購員，後臺人員對標財務、法務。
在右先生的投資公司，投資公司的生產部分其實就是投資(研究和判斷，可以讓一個優秀的投資經理兼任，或者兩個人專職)，法律、財務是輔助，同時也擔任投後管理的工作，降低成本，同時，也互相制約，防止腐敗產生。
流程非常完整，當然，整個公司盡在右先生掌握當中。
對於一個投資機構來講，所謂募投管退，募資對於右先生來說，手到擒來，家族幾個人商議一下搞定，往往都是他出馬;
退，水到渠成，在江湖傷，右先生有的是人脈，包括上市公司老闆，必要的適合可以幫助一把，這是不需要招聘業務人員來浪費成本的。
核心就是投資和管理，在這方面，右先生投入了巨大，配備了龐大的管理和行政系統，在投資、法務、財務、行政領域，各自設置了管理層，最高峰的時候，橘黃色資本的人員可以達到上百個，而行政、管理系統人員就高達40多個，整整40%多!
於是，橘黃色資本的獨特管理模式誕生了。
橘黃色資本式管理
在橘黃色資本獨特的公司架構下，橘黃色資本獨特的管理模式也開始出來了。
比如，招聘的管理人員及行政人員都想表現自己，於是，橘黃色資本的管理制度及行政制度開始出臺了。
比如頒佈辦公用品採購制度，原本領辦公用品只要領的人簽字即可，現在改為每個部門必須在領用前一週，OA申請領用的打印紙、本子和筆的數量!!!申請人發起，經由部門負責人、後勤領導審批。
這個流程發起後，在橘黃色資本，辦公耗材明顯減少，然而，對於在前線打仗的投資經理來講，卻是苦水一堆。
“白天五六個會甚至更多需要談業務，晚上進行行業分析或者總結，每天的時間少的可憐，還要應付複雜的行政流程，真的要哭了。”橘黃色資本的投資經理只能偷偷的將苦水往肚裡咽，或者，有的人忍不下去，開始尋找其他工作。
於是，經常看到，橘黃色資本出來的投資經理在找工作，或者很多時候，橘黃色資本的投資經理很頻繁的換了一茬又一茬。
在橘黃色資本內部，甚至有人打趣說，是否應該在廁所安裝一個識別系統，探測一下每個人上廁所用的紙和水的數量呢?每年減少了約5000多元的運營成本，但是，如果不招那個專門坐在電腦前審批OA的領導，一年能省小二十萬的工資吧。
當然，在大家的集體抗議下，後來這個制度也不了了之，可是想做事卻一股精神無處釋放的人，依舊每天都在閉門事端，體現自己的價值。
這當然是小事，右先生根本不在乎這些小錢的，優秀的投資公司更願意以投資經理為核心，然後配備法律、財務的人員，形成小組的模式，四處搜尋優秀的標的。
於是，橘黃色資本的管理架構又進行了調整，右先生把財務、法律、投資三塊獨立切割了!變成三條業務線，投資經理要誰就抽調法務、財務的人去。
橘黃色資本調整後的管理模式：
看起來，投資經理的權利更大，公司更有積極性。
然而，執行了一段時間，右先生髮現，公司並沒有根本變化，項目沒有增加多少，自己搞得卻很累。
為啥呢?
以投資經理做盡調來談。
在投資現場，都是投資經理總協調各個組員做盡調，做完了就之間變成材料上會。可是既然多了法務、財務的業務分管負責人，理論上法務和財務的管理者是他們!他們的級別極高，可是他們又不在現場，坐在辦公室的他們怎麼體現自己的價值呢?
原來，橘黃色資本此時變成了一個金字塔形模式的管理團隊。
也許大家會覺得沒啥區別，可是舉個例子大家就曉得這個金字塔的中間層有沒有意義了。
體現權威的價值在於計劃和彙報。
通常，右先生會要求法務和財務每天把自己的工作量統計，做成表格發給他，蒐集了什麼材料，對這些材料做了哪些處理，預計還需要幾天做完之類的。並且要求每個團隊彙總，這樣每天呈現在領導面前都有每天蒐集各種資料的數量統計，進度之類的。這樣才能體現自己業務線的工作量，不會埋沒在投資團隊裡!自己做了多少份報告、蒐集了多少資料，進度如何等等，表格一列，多好看，多有成就感啊!!
在業務調整之前，橘黃色資本的朋友說，他每天都要打電話給後臺的法務、財務的boss，解釋一下自己今天做了什麼、拿了什麼材料、項目進度如何。如果僅僅是溝通就罷了，關鍵是boss們經常提出指責，怎麼材料沒有準備好就進場!這半天就浪費了!說一下這個項目情況，投資前景如何?(明顯越權了吧，彙報人不是你呀。)諸如此類。
這還不算什麼，出於精細化管理的要求，這些層級的人還會遠程參與到現場盡調過程當中，將投資經理的工作進度打亂，比如，他們會對盡調的進度、事項進行干涉，或者直接指令自己的財務、法務手下進行別的事項，不服從現場的指揮。有時候還擔心前線的人偷懶，特地派個人來盯著。於是很囧的現象出現了，一個監工、兩個頭腦，幹活的人兩頭受累。
當然並不是說不需要法務、財務團隊領導人的存在，而是說在投資公司，需要的更多提供解決方案的領導，而不是一個高高在上監控的上級。
但是監控在製造業裡是必然需要的啊，我們看所有的製造行業內都是多層領導、層層彙報、嚴密管控。
金字塔管理模式不行，中間層也不行，“我該怎麼辦?”右先生自己也沒有了方向感。
自然，橘黃色資本的業績也好不到哪裡去。
好項目找不到，即便找到了，他們也很難執行下去。
比如盡職調查，這樣對待被投企業或者投資經理，誰會願意把實際情況告訴你呢?
橘黃色資本無好GP
既然制定了金字塔管理制度，自然就會制定出金字塔的績效薪酬體系。相對於申請紙筆走OA這類流程，大家更在乎的是薪酬體系的打造是如何的。
在橘黃色資本，右先生曾經找過幾個合夥人，這樣顯得公司更專業，當然，對外面也更體面。
只是，由於種種原因，這些人都選擇了離職。
其中的一個人告訴GPLP君，“我們哪是合夥人，其實都是打工的，給右老闆打工的，作為合夥人根本沒有獎金和分紅，你說還是合夥人嗎?”
當然，他們沒有告訴過右先生，而且即便說了，右先生也不會改變這種管理方式的。
更不用提投資經理的carry。
朋友去橘黃色資本面試的時候，朋友說，我更在乎的是投資分紅。
HR很決絕地說：“這就不要想了!”
朋友驚呆了，沒有投資獎勵?
當然，橘黃色資本是有獎勵的，只是，這個獎勵非常有趣。
比如，一旦投資某個項目這筆錢投出去，投資團隊可以按照投資金額的百分比一次性拿到獎勵，至於投資質量?投資收益?和投資經理就毫無關係，一旦項目出問題，大不了拍拍屁股走人便是。
於是，投資經理瘋狂的開始投資項目，只要是項目，他就想送出去!拿到投資獎勵。
比如，橘黃色資本投資過一家本地的運動品牌，如今接近1億元資金血本無歸，因為企業已經破產。
投資的理由很簡單，就是發揮右先生的管理能力改造運動品牌的管理弱項，將運動品牌打造為中國運動品牌的霸主。
結果，事與願違。
十年之後，橘黃色資本的業績一塌糊塗，這也包括成百上千個江浙的橘黃色資本。
“做風險投資是不賺錢的，還是做其他產業吧。”這是江浙親身參與過LP及GP的一致結論，GP不行，他們LP也不想投資了。
江浙再也無好GP。
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