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“ 讓你的企業值得信任。”
作者 | 羅伯特·赫爾利 美編 | 劉暢
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繼安然、世通和泰科2001年和2002年相繼爆發舉世矚目的醜聞之後，美國出臺了多項重大舉措（比如頒佈“薩班斯—奧克斯利法”），旨在修復信任、加強公司合規性。
各家公司在合規方面的總支出每年增加約60億美元。各大商學院也紛紛創立倫理中心，把商業倫理課定為必修課。
儘管推出了上述改革措施，企業背信事件卻有增無減，公眾對企業的信任一落千丈。
奧林巴斯做假賬、巴克萊銀行操縱倫敦銀行同業拆借利率、新聞集團竊聽電話，英國石油公司鑽井平臺原油洩漏⋯⋯種種背信事件數不勝數。
政府和行業組織顯然無力遏制背信行為的猖獗程度，這就引發了一個重要問題：為什麼信任崩壞如此持續而頻繁地發生？如何才能有效地防止這種狀況？
為什麼會發生背信事件
儘管很多公司常把背信事件歸咎於“卑鄙員工”和“少數害群之馬”，但是我們的研究顯示，幾乎所有重大的組織背信事件絕不單純是少數卑鄙員工造成的。
當引發組織失調、衝突或不和諧的因素有機會在組織內部紮根滋長，便可預見此類背信事件大有可能發生。
現實中的眾多案例都證明了這一點。高盛集團被稱為引發金融危機的罪魁禍首。調查人員發現，雖然高盛宣稱自己的價值觀是“客戶至上”和“誠信”，但這種價值觀時常被為了成交而故意隱瞞部分信息的非正式企業文化所遮蔽。
經過深度分析，我們發現，有一種類型的矛盾經常導致利益相關者對公司普遍喪失信任，那就是公司有意或無意地側重照顧一部分群體的利益，為此不惜犧牲和損害其他群體的利益。最常見的是把股東利益置於員工、客戶、供應商利益之上。
建立高信任度組織
建立和維持高信任度組織，必須瞭解不同利益相關群體（投資者、僱員、供應商、客戶和其他受影響的社群）是如何衡量信任度的。
人們評估一個組織是否可信，通常會依據六大標準——共同價值觀、利益一致性、仁愛、能力、可預測性和誠信度、溝通力。組織可以把這作為建立信任的基礎。
實際上，幾乎所有發生重大背信事件的公司都設立了一些制度和流程來敦促員工做出誠信的行為。
問題在於，公司制度和員工實際行為不能保持一致，“值得信賴”的特質並沒有嵌入組織基本架構和核心流程的所有要素之中。
要真正讓組織具有“值得信賴”的特質，就必須設置一系列正式和非正式的約束、激勵、期望、價值觀和規範，以影響員工的行為。長此以往，便會贏得利益相關者的信任。反之，倘若組織任由一些關鍵要素偏離正軌，信任崩壞就必然出現。
修復信任
不過，信任崩壞後若能及時地成功修復，也可以成為創建高信任度組織的正面催化劑。修復信任的關鍵還在於找出造成信任崩壞的根源，實施和強化真正意義上的組織變革以解決問題。
英國石油公司和新聞集團分別在2005年和2007年發生過類似的爆炸事故和電話竊聽醜聞，但它們並沒有吸取教訓，嚴格自查整改，導致2010年和2011年同樣事件再次出現。
反觀西門子和英國航太系統公司，它們都曾面臨行賄指控，併為此支付了大筆罰款。然而，這兩家公司隨即分別啟動信任修復程序，開展了獨立而嚴格的調查，並實施了系統性變革。
具體來說：
√ 西門子任命一名深受敬重的獨立專家充當改革顧問；
√ 修訂行為守則，改革合規政策和反腐政策，並創設了“內部監察員”和“合規服務檯”；
√ 對超過20萬名員工進行反腐實踐培訓；
√ 精簡組織架構，凸顯清晰的責任脈絡；
√ 修訂組織戰略，避開市場上已知的腐敗熱點領域；
√ 合規部門的員工數量增加五倍；
√ 此外，還對一批相關責任人做高調離職處理，並公佈900多項紀律處分決定。
高信任度的組織往往是高績效的，員工和客戶流失率相對較低，監督成本較低，財務收益也更出色。
如果企業領導者的信任管理手段更高明一些，或許就能通過展示真實、一致的“值得信賴”的信號，阻止破壞性頭條新聞氾濫的局面。
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