品電商改過兩次名。從"米家有品"，到"有品"，再到"小米有品"，前綴的變化透露出兩個訊息：作為小米新零售生態的一部分，它仍然需要主品牌背書；作為精品電商平臺，它越來越獨立壯大。一年多時間，有品團隊從最初的15人，增長到如今的300多人。
負責這項業務的高子光自稱是一個典型的職業技術人員。他以前的米特也是一支純粹的技術隊伍。去年年底，Lei Jun宣佈了一個小範圍的組織結構調整，將把產品業務部門與物聯網團隊分開。高子光擔任生態鏈部副總裁，電器產品部總經理。
它承載著小米拓展業務邊界的雄心——從自營移動電視到生態鏈中的平衡車，再到銷售床墊的平臺。在"同心圓"的小米招股圖標中，產品位於外圍，負責銷售最長的尾部產品。從這個角度看，有些產品可能是小米最激進的"部門"。高子光說。
他面臨的挑戰是堅持小米模式的核心，比如提供低成本的商品和高效的供應鏈管理，打破工程師的思維慣性，平衡技術與生活的關係。銷售或氣氛是個問題。高子光最近的一個問題是，團隊成員在描述補給眼罩時也會談論參數和材料，這是"過於簡單"的。
高子光告訴36氪，衣服和鞋子都很快，沙發桌子和椅子在預期的產品中是很好的，但是小的鍋碗瓢盆不快，這表明他們的用戶仍然是做出重大決定的人中的大多數。在吸引女性用戶方面，產品正在嘗試更多的方式，比如建立一個新的內容團隊，並作為一個"一級部門"。
在商品的擴張中，實踐是利用原有的生態連鎖企業來開發和發展消費類，滿足新的非生態連鎖企業，並投資於優秀的人。在過去的一年中，一些產品已投資超過10個消費品企業，包括服裝，紙巾和床上用品產品。
高子光說，他們比僅設計的ODM模型更具參與性，他們更可能與供應商合作開發一些原始類別，例如適合兒童使用的自動泡沫手機——有一些技術，但仍然是日常必需品。
這對新的速度有多大的影響。SKU數現在達到了3000，而高自光的小目標是在年底將其擴大到5000以上，這將極大地幫助他完成雷軍設定的目標，雷鋒每年都在業務開始時加倍。
今年5月，一些產品在南京開設了第一家專賣店。接下來，我們計劃在一線城市開設一些品牌體驗店。但無論是millet家族作為銷售渠道的擴大，小米都需要謹慎的論證。
競爭越來越激烈。網易，也瞄準精品電子商務，不僅領先於它的步伐，而且在其業績增長迅速。根據網易的2017財報，網易的整體淨收入比去年同期增長了157%。另據報道，網易2017年嚴格選擇營收增長8倍。網易現在是SKU的1萬以上。
近日，高接受了36氪採訪，並就如何複製小米產品和產品突破進行了討論。談定位和競爭
36氪：小米招股書中，雷軍提到了小米硬件綜合淨利率不高於5%這個指標。有品和這個指標相關嗎？
高自光：不相關。這個數指的是小米或者米家品牌，是自營的產品。有品採用的是電商平臺的佣金模式，收入就是毛利。
36氪：但是為用戶提供高性價比的商品，也是有品的目標？
高自光：沒錯。有品的誕生並不是說我們想做一個新的精品電商這麼簡單，本質上是我們在思考，小米這麼多年在做什麼，小米模式能不能影響更多人。
36氪：你認為小米模式的核心是什麼？
高自光：還是那句話，"感動人心，價格厚道。"感動人心是指產品本身做得好，價格厚道是我們賺到合理的產業利潤，這個合理不只是說總成本50，我只賣55，而是怎麼樣讓這50塊錢只是商品的核心成本。這就需要減少中間環節，提升商業效率。
36氪：以有品為例，你們怎麼保證性價比？
高自光：首先我們根據成本定價的，給你留一個合理的利潤空間，但是隨便定是不能的；其次會參考行業定價，即使你加價不多，但是你把很多費用攤進去還是高於行業水平了，也不行。另外進有品的渠道只有一筆不高的進駐費用，但沒有營銷費用，不用買流量。你銷量越好，展示的機會越多。
36氪：你們的主要競爭對手把自己定位成品牌，你剛才說有品是平臺，你認為對能力的要求差異在哪？
高自光：本質上還是不同。小米從第一天就是做自營的硬件，做IoT就變成投資生態鏈企業了，做到生活消費品的時候，模式又不一樣，變成平臺了。這個過程中我們始終在考慮，怎樣讓原生的團隊有很強的動力，把產品做好，否則只能靠制度。但制度只能保證面上的東西，深層次是靠團隊的願望。
五年前我們做物聯網，就考慮如果每個產品都自己幹，比如手環一個部門，空氣淨化器一個部門，任何一個部門在小米都是邊緣部門，因為小米主業不是它。0到1肯定沒問題，但怎麼持續進化呢？缺乏動力。但今天，華米已經上市了，它手環做不好，它就死了。我們每個生態鏈公司都是一樣的。
36氪：這個邏輯也延伸到了有品。
高自光：是的，我希望你把最好的產品拿來，且持續迭代。我們會保留供應商自己的品牌，有品品牌做背書，企業的動力一定更足。如果你小米有品品牌往上一扣，人家就是ODM，你要哪個我給你哪個。
36氪：這些產品，有沒有一些突出的特點？招股書裡有一些關鍵詞：和小米設計理念相若、高性價比、簡約時尚。
高自光：除了這些，有品其實很強調研發和產品的獨創性，比ODM模式拿幾個樣兒來修改下設計，還是要深入地多。畢竟小米是一家很酷的，年輕的科技公司，我們想照顧好一面科技、一面生活。泡沫洗手機、給小孩用的小無人機，都屬於這種。
談生態鏈和流量
36氪：按照小米的招股書，今年一季度有品的sku有2700個，這其中有多少來自生態鏈企業，多少是非生態鏈的？
高自光：目前是一半一半。從去年到現在，非生態鏈的比例在上升。如果這家企業表現的好，我們還會投資。
36氪：通常都是佔小股嗎？會不會要求獨家供貨？
高自光：20%以內。一般會約定在一個時間段內，只上我們的渠道。
36氪：去年接受36氪採訪時，你說消費品的供應鏈比手機，電子產品簡單很多。但過程中，有沒有一些超出你預期的難度？
高自光：確實有一些變化。我們最早是找了比較多的中小型企業合作，看重的是研發和運營能力，你是不是有創新的想法，去定義一個產品，不太看重製造能力，因為製造總是能找到工廠的，或者小米也能幫到你。但是今年，我們更願意跟行業的隱形巨頭合作，製造業的冠軍。
36氪：這類企業中有很多上市公司。
高自光：有些即使沒上市，營業額也很大。我前兩天才接觸到一家做高端鞋面料研發的，一年50個億。出口在下降，內需在增加，這些品牌背後的企業願意走向前臺。
36氪：它們會有哪些劣勢和優勢？
高自光：它們過去就是接訂單，缺乏創新性，但也逐漸開始吸收一些年輕的互聯網隊伍，做轉型。優勢在於，有品的規模已經比去年大很多了，企業的備貨壓力變大，對企業資金要求變高，還需要機動能力強，能馬上追貨，萬一出了問題，賠償能力也要強。
36氪：備貨壓力大到了什麼程度？
高自光：很多品類沒有幾千萬的週轉的貨量，已經轉不動了。
36氪：目前有品都是依賴自然流量的嗎，為什麼幾乎不做投放？
高自光：一個是我們的商品數擴張不敢太快，所以流量買進來也不太可觀。二是如果大規模做廣告，一定會把成本轉嫁給用戶。
36氪：不打廣告，你們靠什麼解決流量問題？
高自光：小米的手機對於我們獲取新用戶還是很有幫助的，尤其是手機新品，多少用戶來搶。再一個就是通過單品，爆款，讓大家慕名而來。包括智能音箱小愛同學、小吉洗衣機、洗手機都是引流產品。
36氪：聽起來還是過去小米和米家擅長的品類。生活日用品表現如何？
高自光：在我們想延伸的領域裡，衣服、鞋子起得很快，家居類的沙發桌椅也很快。但是小件的鍋碗瓢盆不快。我們的用戶群還是偏大件決策，說明女性用戶還是不夠多。
36氪：去年你接受採訪時就說希望提升女性用戶佔比。所以進展有些慢嗎？有品的app從視覺和運營上似乎都比較偏男性化。
高自光：這是個雞和蛋的問題。如果滿屏擺了小女生的產品，銷售就會不夠，如果都擺電子產品，氛圍又不夠。只能慢慢調，理想水平是行業平均的男6女4。有品的團隊裡小米早期的工程師比例是偏低的，這是把雙刃劍。生活消費品可以少些工程師思維，但還是要有科技和酷的感覺。
談目標和小米生態
36氪：去年有品團隊有個組織架構的變化，從IoT拆分出來了。這個拆分的意圖何在？
高自光：主要是解放我的精力。原來IoT我也在管，現在就不管了。
36氪：雷總對有品的期待是什麼？
高自光：每年保持一個良性翻番的發展態勢。
36氪：事實上過去的表現怎麼樣？
高自光：這兩年都超額完成任務，不止翻一番。
36氪：這個速度總體還算穩健？
高自光：取決於我們上新品的速度。因為我們不是直接去找工廠做採購，所以商品擴充的速度是線性的。
閱讀更多 每日潮電商 的文章
