金融從業考試
基金、證券、期貨、銀行從業考試必備企業是否真的在意員工，細微之處見真心。公司想要好好發展，員工必然不能差別對待，這是人之常情的事。
5月17日晚間，海底撈國際控股在港交所提交上市申請。招股書數據顯示，2017年海底撈營收總額約為人民幣106.37億元，2015年-2017年複合年增長率為35.9%。
根據招股書披露，截至2015年1月1日時，海底撈全球網絡的店鋪數量為112間，而截至2017年12月31日，這一數據上升至273間。其中2017年全年新增98間餐廳。
此外，海底撈在2015年時利潤約為4.11億元，2017年全年實現利潤11.94億元，年複合增長率為70.5%。
根據沙利文報告，2015-2017年，海底撈的翻檯率分別為每天4次、4.5次、5次，這提升了海底撈的銷售數據。根據招股書數據，海底撈的同店銷售額在2015-2016年增長14.1%，在2016-2017年增長14%。
海底撈張勇（頤海國際上市時）
1
海底撈對顧客的“變態”服務
說到海底撈，這家來自四川的火鍋店，很多人對它的第一印象就是服務很“變態”！
網友們聊起自己在海底撈就餐的經歷，已經可以寫成一本小冊子了：
而在知乎網"海底撈有哪些讓人難忘的服務細節？"有幾個高票的回答。
2
海底撈對員工的“變態”服務
1、服務員權力大
2、待遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
3、考核
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。
海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。如何不讓員工有積極性?
4、尊重每一個想法
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
5、“嫁妝”
在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
3
服務好你的員工
才能服務好你的顧客
幾年前，俏江南的回鍋油事件。
做了水煮魚，客人走了之後，這油你看可惜了，店家就捨不得倒，怎麼辦呢？那就接著做菜。
這一刻，你是俏江南的公關，你會怎麼面對媒體？
牛逼的俏江南就說了兩點：
第一，這個事從來沒發生過；
第二，我們做回鍋油就是隻給自己員工吃，不給顧客吃。
我們尊重顧客，顧客是上帝，因為他是付錢的。員工是掙我錢的，那就該吃回鍋油？
這樣的一個澄清事實真相的行為背後，暴露出來俏江南對自己員工的極端不尊重。
俏江南全國所有的員工，看到這樣的回應，不知作何感想，也許最直接的想法是——你心裡面根本就沒我。
既然如此，我幹嘛那麼認真幹活；開餐廳的千千萬萬，幹嘛非要在你這一家。
後來俏江南上市失敗，接連關閉數家門店，不能說跟員工流失率沒有關係。
心裡面有我，真的那麼重要嗎？
至少，老闆心裡有“我”的企業，會走得更遠。
之前，京東一直在燒投資人的錢，一直在虧損，劉強東說了這麼一句話：“如果把快遞業務外包出去，如果不給京東的快遞員上五險一金，京東馬上可以盈利。”
但最後，劉強東加了一句：“但我做不到”。
他回老家宿遷請快遞員們吃飯，在席間，他發話：“我們員工宿舍最差兩個人一間，工作三年以上的一人一間房，工作三年以上的都25、26歲了，平時誰還沒個朋友來玩。”
說完，全體快遞員都站起來鼓掌。
一個身價400多億的老總，竟然會替員工想到“下班後，你們都需要私人空間”這種層面，怎能不讓員工心頭一暖。
本來是簡單、冰冷的勞資關係，瞬間給人一種“老闆好為我們著想”的既視感。
勞資關係只能談錢，“心裡有我”就可以談情。為錢工作，員工只是完成任務；帶情工作，才會捨身賣命。
所以，老闆“心裡有我”很重要。
因為，今天你的員工可能明天就不是你的員工，你的客戶明天也可能成為你的員工。某種程度上說，心裡有員工就是心裡有客戶。
正式因為海底撈對員工的愛，才造成了海底撈員工很少離職的現象。
馬雲曾說員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：
1、錢，沒給到位；
2、心，委屈了。
這些歸根到底就一條：幹得不爽。
其實經營企業就是經營人心。說到做到，員工才更願意追隨，工作才更有動力；畫餅充飢，員工可以信你一次，但第二次可能就是失望和離職了。
任何時候，別欺騙員工，在你忽悠員工一句話的同時，也搬起了一塊石頭對準了自己的腳。
總結一句話：對員工的好壞，決定了企業的生死！
推薦你閱讀的文章
閱讀更多 會計說 的文章
