在中國，只要有小賣店兒的地方，你就會看到娃哈哈的身影。
但是這兩年，娃哈哈逐漸淡出了人們的視線，約會看電影時，手拎個娃哈哈，人家會覺得你土的掉渣。
因此，娃哈哈的銷量也大不如前，2013年還營收783億，去年就暴跌至456億。
這種情勢下，宗慶後急了！
曾經揚言“電商衝擊不了娃哈哈，馬雲新零售純屬扯淡！”的宗慶後，現在竟然也要進軍微商，在朋友圈賣飲料了……
這也許是創業30年以來，宗慶後為數不多的妥協。
進軍微商界
用8年前的一款舊飲料，當新寵
娃哈哈進軍微商，其實也不難理解。因為有先行者為其探路。
今年1月份，國內乳製品巨頭蒙牛推出了一款瘦身奶昔——慢燃。“輕輕享，慢慢燃”給這款飲料打上了鮮明的標籤，在朋友圈售賣十分火爆。
去年9月，洋河股份推出“洋河無忌”微分子酒宣佈進軍微商，起盤階段創造了2017年招商多個奇蹟，20天招商破2000多人的亮眼成績，回款千萬。
而娃哈哈試水微商，看似是一種無奈之舉，但實際上也是看中了前人試水的成功，以新零售渠道為突破口，探索屬於娃哈哈的新一輪商業模式。
今年4月底，娃哈哈旗下的這款名為“天眼晶睛”的發酵乳飲料正式宣佈通過微商渠道銷售。
為了給這款飲料造勢，娃哈哈打出了可以緩解眼疲勞的噱頭。
但是這款“新飲品”實際上在8年前就已被正式推出，當時還請了芒果臺當紅主持人謝娜拍攝了廣告片。
8年後，“新瓶裝舊酒”，謝娜雖然沒有了，但是附上了動漫人物《天眼歸來》的主人公“天眼”這個超級IP，給90後上演了一波回憶殺，儘管如此，也還是掩蓋不住娃哈哈一貫的鄉土氣質。
知乎上有個熱帖：“為什麼娃哈哈的廣告和產品包裝都很難看？”
在創哥看來，逼格低的廣告和包裝，其實在傳遞一個信息：我很便宜。這對於飲料銷量來說，是個很大的優勢。
但就創哥這個朋友圈資深研究員觀察，微商的產品還是蠻注重品質與包裝的，第一眼看上去一定要高大上，給潛在客戶留下一個好印象。
所以，娃哈哈土裡土氣的品牌理念，在微商界究竟適不適用，還有待市場的進一步反饋。
在娃哈哈宣佈進軍微商的同時，負責人講了一段話，其實讓創哥蠻不能理解的，他是這麼說的：
以拼多多為代表崛起的社交零售風口預示著娃哈哈在這一領域的機會相當龐大。阿里巴巴從零到千億美金花了十五年，拼多多從零到千億美金花了三年，而娃哈哈這款產品背靠著多重利好的市場機會，未來值得期待。
這是一個類比的句子，但這個類比，真心比錯了對象。
阿里巴巴是中國互聯網電商的先驅，是“第一個吃螃蟹的人”，在電商領域裡，體量巨大。拼多多成立於2014年，儘管是一個年輕的平臺，但也在今年4月份拿下了騰訊領投的30億美元C輪融資，人家的爸爸是馬化騰。
確實，在線下渠道為王的時代，宗慶後也曾憑藉著“聯銷體+渠道”的模式，一度問鼎中國首富，實力不容小覷。
但不可否認的是，這名負責人所類比的對象都是平臺方，而娃哈哈是一個賣產品的。他們之間顯然是沒有什麼可比性的。
娃哈哈的這步棋，究竟奏不奏效，現在還無從拷問，但就此舉亦可說明一個問題：這家曾經風靡整個中國的超級零售巨頭，已經開始病急亂投醫了。
雖說是病急亂投醫，但娃哈哈這款產品在微商市場的搶點還是非常的準，主打護眼保健功效的健康類飲品在微商市場內比較能夠吸引客戶，加上娃哈哈這樣的大品牌為產品背書，相較於其他的微商廠商具有相當強大的競爭力。
對於產品本身在招商、零售、線下鋪貨等方面，娃哈哈這一金字招牌都能提供不少的幫助。
不過，這樣一款娃哈哈的微商產品，其代理費用也並不便宜，根據網絡上流傳的代理價格表可以看出，其中最高級別代理的門檻是21.6萬元，每箱產品的價格為120元。而表格中貼出的官方售價則為198元每箱。
對於廣大微商來說，娃哈哈的強勢入局，讓許多網友在微商圈炸開了鍋！
就連微商第一人龔文祥都說這是行業大事！
還有貼心的網友已經把娃哈哈“天眼晶睛”的微商文案都想好了：
今天被他刷屏了！他是娃哈哈創始人宗慶後，身家過千億！曾說“電商衝擊不了娃哈哈”，但是如今卻帶領娃哈哈進軍微商渠道！時代在改變，只有你還停留在原地！錯過了房地產，錯過了淘寶，不要再錯過微商！現在加入，不靠父母、不靠老公、不靠朋友，靠自己，你就是真正的女王！
曾經接連轉型失利
奶粉、白酒、童裝樣樣不好賣
這次娃哈哈進軍微商，究竟是不是宗慶後走的另一條彎路，現在下定論為時過早。
要說娃哈哈是傳統快消企業裡的“老古板”，未免也有些太過苛刻。
事實上，從2010年開始，娃哈哈就已經嘗試轉型，鬧心的是，娃哈哈每一次轉型都是以失敗告終。
2010年，娃哈哈宣佈進軍奶粉行業，推出產品高端嬰幼兒奶粉“愛迪生”。同年涉足商業地產，以中產階級消費為主要目標，銷售較低知名度的歐洲品牌，紅紅火火的開了首家娃歐商場。
2013年，在白酒行業紅利期結束之後，娃哈哈卻高調推出領醬國酒。
據網上數據可查，娃哈哈在2002年時，還試水了童裝生意。
在近十年的發展中，娃哈哈做服裝、生產奶粉、打造商城、推出白酒……這些跨界產品令人眼花繚亂，看似一直在忙忙叨叨的幹，但成效確實極小甚微。
原因不言而喻，在中國電商飛速發展的十年間，娃哈哈始終沒有把電商放在眼裡，而是一味的給實體零售加碼。
這樣一來，結果也是相當的慘。
宗慶後曾坦言旗下的奶粉業務並未盈利，位於杭州的娃歐商場也在2014年被曝出虧損嚴重，因拖欠租金而撤離。至於領醬國酒，早已在市場中銷聲匿跡。
而娃哈哈童裝，“成立十年銷售額僅僅兩億元”。對標森馬旗下的巴拉巴拉童裝，有種小巫見大巫的感覺。
從企業的發展來講，多元化本身並無可厚非。因為體量巨大的企業發展到一定規模時，一定會把蛋糕做大。
然而，跨界的前提是要清楚企業自己的主業與優勢，為了跨界而跨界並不能幫助企業發展。
娃哈哈跨界的這些領域，既不是當時業內爆品，又沒有清晰的定位，並且彼此之間沒有必然的聯繫，根本形成不了一個完善的產業鏈。
值得注意的是，娃哈哈在發展副業的同時，主營業務並未得到穩固。在這種情形下的跨界，似乎更帶有轉移危機的意味。
而這種盲目發展的多元化戰略，最終會消磨娃哈哈的渠道優勢與品牌形象，分散集團的專注力。
也正是這些原因，娃哈哈從2013年的銷售額高達783億元的巔峰時刻之後，業績逐年下滑。到2017年，其營收只有只有456億元，較之2013年，暴跌了297億！
娃哈哈發展至今，從輝煌鼎盛時刻，然後走起下坡路，這其中也存在著很多歷史遺留問題。
縱觀娃哈哈的成長史，多靠模仿起家。如根據可口可樂推出的非常可樂，營養快線則是脫胎於小洋人妙戀。
營養快線算是娃哈哈抄襲戰略下最成功的商品，趁著當時小洋人沒發展起來佈局了全國市場，最終，小洋人在果汁加牛奶這一細分市場裡連前三都排不上。
看人家維生素功能飲料脈動火了，就趕緊推出一個激活；銀鷺做了一個花生牛奶，娃哈哈就連忙跟進。但這種抄襲手法也的確不走心，比如直接換個名字，包裝的色調、字體、瓶身的形狀都幾乎一致。
因而，娃哈哈根本就沒有創新可言，一直以來都是抄襲和跟風市場中反響較好的產品。這種簡單、粗暴的發展策略確實使娃哈哈完成了早期積累，但在消費升級的市場環境下，要贏得消費者，需要自主創新，而非簡單效仿。
娃哈哈的中年危機
還得依靠上市化解？
面臨這一系列的困境，想要改變無異於是一波大換血。
現實的狀況卻是，娃哈哈不論是宗慶後執掌，還是他的女兒宗馥莉操刀，其商業帝國的本質並沒有得到改變。
2018春節前後，娃哈哈啟動了員工股權回購計劃，以削減公司持股人數，這一舉動多被業界解讀為上市前夕的準備。
已過而立之年的娃哈哈謀求上市並非無跡可循。
儘管宗慶後曾宣稱娃哈哈有利潤不差錢，不融資，不涉足資本市場，但在集團三十週年慶典中卻一反常態，鬆口稱，“資本市場對於企業的快速發展是有好處的，我們今後在適當的時候會考慮上市”。
再結合娃哈哈的業績來看，這似乎就更不難理解了。
近年來，娃哈哈銷售額接連下跌，根據《2017中國民營企業500強》榜單顯示，娃哈哈2016年營收為529億元，2017營收456億，距離此前的千億營收目標漸行漸遠。
究其原因，一來是娃哈哈品牌、產品及營銷老化是根本。雖然每年都會推出近百個新品，然而真正為人熟知的產品依舊是營養快線與AD鈣奶，這在更迭頻頻、新品層出不窮的飲料市場中極為不利，高度集權的管理模式也令娃哈哈的未來走向不明朗。
娃哈哈的三十年裡，一直都是由宗慶後一人打理。
一個擁有15多個分公司、3萬個員工的龐大企業至今只設一個董事長和一個總經理，而且都由宗慶後一人擔任。
所有的事都得他一人把關，所有的事情都是他一人說了算，長此以往根本不利於擴大企業的格局。
也難怪有人調侃，離開了宗慶後的娃哈哈，就是離開了1之後的那一堆0，毫無意義。
曾幾何時，宗慶後一手創辦的娃哈哈，素以渠道聞名。
依靠著名的“聯銷體”模式，在全國深耕了近1萬家經銷商、幾十萬家批發商、300多萬個零售終端，可以在一週內把新品鋪到全國偏遠農村的每一個小賣部。
曾經，只要有小賣部的地方就有娃哈哈，如今，微商可能也難幫娃哈哈渡過危局，娃哈哈的中年危機，根本不是渠道出了問題。
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