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一提到绩效，不管是员工，还是管理层甚至老板，都会觉得异常的头疼，
为什么要做绩效考核？企业是否具备绩效考核的条件？要用何种技术方法达成，又有什么样的系统来支撑？这些都是制定绩效管理初期需要考虑的问题。而往往，很多中小企业一谈到绩效管理，就会落入误区，把它当成是扣工资和降低成本的工具，以为通过绩效奖罚就能够很好地管理和控制员工，甚至简单指派目标、索要结果，而不考虑现实。
- 当我们在谈绩效管理的时候，我们都在谈什么？
绩效管理是一门高深的艺术，它不仅仅是一个结果，而是通过计划制定、辅导沟通、考核反馈来帮助员工提升工作能力、达到双赢的过程。
要做好绩效管理，首先需要明确如今的管理现状。中小型企业的一个特色，就是人数不多，稳定性不足。在创业发展初期，战略目标不清晰，管理基础薄弱，职责分工不明是很多中小型企业都会踩的一些雷区，而因此带来的直接后果就是，管理不够人性化，员工感受不到信任感和安全感，流失率一直高居不下。
如果薪酬福利更是不够竞争力的话，就更别幻想几个KPI评分和几百块的奖金能让员工鞠躬尽瘁了。如果说月初设置了考核标准，月底就一定能达到的话，那为什么不直接设置个每月纯利润1000万的KPI呢？
所以说，在进行绩效管理的时候，除了要细分年度目标之外，还要考虑公司和员工的现实状况。
（内容来自喵家的HR座谈会PPT）
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所以，明确现状是很重要的。
（内容来自喵家的HR座谈会PPT）
要做好绩效管理，一个清晰明确的大目标必不可少。岗位职责分工合理，制度流程基本完善，Boss和管理层都付出足够重视，是绩效管理推行的基础，否则就只有苦逼的HR们在自嗨，还要被老板批工作不到位。
- 做绩效管理，用OKR还是KPI？
主流绩效考核方法除了广为人知的KPI之外，其实还有MBO、BSC、OKR、PBC、敏捷绩效、述职评价、360度评价等等，在这些眼花缭乱的名词背后，管理者需要一眼洞穿现状，选择最合适当前发展路径的考核标准。
插播小百科：
MBO：目标考核法，要求所有人全力配合一个设定好的目标，自己决定如何以最有效的方式，定期评估成果。完成
KPI：关键绩效指标，将企业宏观战略目标分解为可操作的岗位目标，用于反映每个职位关键业绩的完成效果。
BSC：平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面设置计分。
OKR：管理思维模式与系统框架，更关注长远的大目标。
PBC：个人事业承诺，由员工与直属管理者相谈指定个人计划。
（内容来自喵家的HR座谈会PPT）
- KPI考核的7个步骤
① 选定考核指标
② 明确考核目标值
③ 制定评分标准
④ 制定评分挂钩办法
⑤ 签订考核表
⑥ 数据收集和评分
⑦ 绩效结果应用与辅导改善
自上而下的目标分解需要很强的业务理解能力和专业能力只有上下结合，管理层和员工一起沟通商讨，才能定出让双方认可的指标与目标，避免出现大家为了完成KPI而使用错误方法或者钻漏洞的情况。
因此，绩效考核标准的制定不能靠老板一拍脑袋来确定，员工站在自己的立场上，应该提出专业的建设意见，不但只是为公司利益着想，更是为自己不需要每天做100个版本再被改回第一版而努力。
- 绩效考核导向何方
绩效考核的结果，会跟员工的进步培训、奖金晋升、淘汰直接挂钩。其中，最重要的是建立员工的信任感，在平等的立场上和他们商讨工作目标， 鼓励他们说出自己的意见，但不要拿其他员工的表现与他们作对比。
只有当员工愿意信任管理者，接受绩效考核方案，他们才会安心发挥自己的实力，完成好工作目标。
如果一个员工A兢兢业业，但是每次做出来的东西都被拿来和成绩优秀的员工B比较，很多时候他不会感觉自己不足需要向B学习，而是感到自己的努力被忽视、自己不能成为自己而要成为员工B的复制品，由此开始产生动摇。
最后，要记住绩效不是考核出来的，是做出来的。
通过沟通辅导改善提升员工能力与方式，尽力给员工更大的支持和发挥空间，才是我们通过绩效管理所想达到的目标。重点不是靠考核来扣他们工资，而是共同努力建立一个良好的工作环境。
- 如何改变现状
如果目前公司的绩效管理效果不佳，首先需要的就是诊断清楚当前现状，是哪一块支持不足，哪一块推行受阻。理清岗位定位和当前方案中的负面漏洞，充分与业务负责人深入沟通，双向梳理更合理完善的目标。
指标一开始不完善是很正常的事情，最重要的是能通过反馈，及时作出调整。
绩效管理强调的永远是人才的培养和内驱力的激发，让员工成长发挥更大价值而非一味压榨员工，实现组织与个人的协同发展，才是双赢的管理方法。
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