任正非在《我若貪生怕死，何來讓你們英勇奮鬥》的講話稿中說：
“我們公司沒有退休金，公司是替在職的員工買了社保、醫保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你即使離職了，也得自己去繳費，否則就中斷了，國家不承認，你以後就沒有養老金了。”
任正非在講話中表示，“30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”任正非在講話中也分享了自己的以身作則的拼搏經歷，這位今年已經73歲的創始人表示，“我鼓勵你們奮鬥，我自己會踐行。”
另外，任正非此次也透露，華為尼泊爾辦事處從2014年虧損2.7億美元，到2015年虧損3000萬美元，於去年實現了盈利2140萬美元。
任正非的這份講話依然延續了他原來的風格：真誠、真實、狼性、還有一絲情懷，這份講話也從一個側面證明了華為獨特的企業文化：以奮鬥者為本和富於彈性的人力資源政策。
我們在這裡清楚的認識到任正非給我們釋放的一個強烈的信號：公司不是家，你該要去奮鬥！
但是雖然這樣華為並不缺優秀人的人才，主要有以下幾點！
1. 真正的尊重和重視人才。
前一段時間，華為一名技術人才，因為技術牛叉做出貢獻，破格被提為項目管理人員，但因項目管理壓力大、事務多而分心，無法專心研究技術而辭職。任正非得知後，公開場合道歉，說是公司錯了，希望這位離職員工回來。華為全球幾十萬員工，任正非為了一位員工，親自出面道歉(見下圖)，這才是真正的尊重和重視人才。
反觀我們很多企業老闆，嘴上說尊重和重視人才，心裡卻認為員工就是公司賺錢的工具，不願和員工分享企業利益，還抱怨員工不能像老闆那樣賣命的工作；
有些老闆畫餅去不兌現，員工經歷了苦難，卻不能享富貴；
這些老闆把員工當傻子，以為員工好忽悠，員工不願意幹了就換人。
有這樣想法的老闆才是傻子，優秀的人才都是極少數的，走一個，是很難招到招到類似的人才的，這樣的企業留不住人才，何談發展，何談做大做強，不改變最後都是要死不活的。
2. 人才是用錢堆起來的
“財散人聚，財聚人散”這句話是用6年時間把蒙牛做到中國乳業第一的牛根生管理心得。任正非曾經說過，華為的人才都是用錢堆起來的。
確實對於員工來說，在一家企業工作，只要心不委屈，掙到錢是最重要的，哪怕再辛苦再累也值得，確實華為工作很辛苦，加班都是家常便飯，但是華為的收入確實不少，基本工資福利待遇很好，年底還能分紅，公司甚至借錢給員工買股票；
當下的互聯網企業為什麼能3-4年就能上市，員工實現財富自由，除了自身模式外，更重要的互聯網公司員工可以參與持股，員工不是為老闆和企業在幹活，是為了自己在幹活，員工有了改變命運的機會！
反觀我們很多企業老闆，格局不大，小農意識，寧願把企業越做越小，哪怕作死倒閉，都不願意和員工分享；企業老闆首先要有願意和員工分享的意識和想法，這個是最重要的；
至於分享採取那種方式：是員工出錢參股，還是乾股分紅，或者學習華為的“虛擬股權”等等。合適企業就好，員工想法很簡單，掙得多就好，並不想要的太多。
華為能在一開始就實行股權激勵，證明華為願意和員工一起同甘苦，共享福；華為幾十年的高速發展證明了其尊重人才，和員工分享的正確性。未來是互聯網時代，互聯網的核心就是分享和共享。希望越來越多的企業能向華為學習，學習如何和員工分享，如何激勵好員工，讓員工參並分享利益，只有這樣，企業才能做得越來越好。
過去，一家企業經常談自己有多少“現金儲備”，現在才發現“人才儲備”是多少重要，這才是企業的永續經營之道。華為在20年前就開始為自己儲備人才，現在才能實現內部清洗政策，將40+和34+的技術人才中沒有動力、學習力、創造力的人才進行清理，以保證內部機能的活力。
企業應該如何考核、激勵人力資源部去滿足人才需求？我總結了一下這三個方法，或許對您有一些啟發和幫助。
一，KSF薪酬全績效模式：
針對管理層員工。打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
什麼是KSF？
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
找出影響到公司利益的，與崗位直接相關的6-8個指標
根據以往財務數據，找出員工和老闆達成一致意見的平衡點
超出平衡點員工就可以獲得加薪，反之，低於平衡點，員工獲得減薪
員工加薪的同時不會增加企業成本，並能為企業創造收益
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
簡言之，員工收入越高，企業越賺錢。
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
二：積分激勵：推薦獎分+培訓獎分+成長獎分
除了物質上的驅動，還可以用積分作為激勵上的補充，讓員工關注人才的引進。除了管理層有責任推薦人才，企業所有的人員都可以給予相應的激勵。
積分獎勵：無論是奉獻還是貢獻，都要給予認可和鼓勵
積分式——一種低投入高績效的激勵模式
積分式是對人的“綜合表現、核心價值、團隊貢獻”用獎分、扣分進行量化管理的模式，並通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調動人的主動性，創造力，建立積極正面快樂的績效文化。
馬雲說過，員工離職，無非是兩個原因，錢沒給夠，心委屈了。
隨著員工收入的逐步提高，員工早已不只滿足於溫飽，人的精神訴求，自我價值實現的願望日益增長。
每個人都想在被認可，被尊重的環境下，愉快工作。人想要獲得快樂，除了物質上滿足，還要在精神上被認可。
員工不可能每個行為都要獎勵金錢，但是我們可以給他獎分。積分代表的是一種認可，一種精神激勵，同時還包含著未來的物質價值。
當一個企業導入積分式，可以有以下玩法：
1、設定積分標準，讓各個部門做積分PK，並獎勵積分排名前三的部門和員工，有PK就有壓力，有壓力就有動力。
2、給表現優秀的員工獎勵獎券，獎券可以在快樂大會上抽獎，獎券越多，中獎機會越大。員工會為了得到更多獎券而努力。如此一來，員工的戰鬥力就出來了。
積分的核心價值：
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽。
3）推薦OP內部合夥人模式：
針對80%以上的員工。通過IOP（內部職業合夥人）、POP（內部項目合夥人），員工出錢出力，分享增量價值帶來的收益分配。以此取代傳統的雙薪、年薪、年終獎，通過員工的努力和貢獻，最終獲得更多的獎勵。
中小企業為什麼要力推合夥人模式？及設計套算公式！
1、不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
2、無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
3、合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
4、合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
5、對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
6、可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
7、與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。
合夥人模式與股權激勵有何本質區別？
股權佈局圖——中小微企業頂層激勵設計
股權激勵適合的受眾佔公司10%，作用是留人，但缺乏靈活性。
股份激勵適合的受眾佔公司20%-30%，作用是留人，但靈活性差。
合夥人模式適合的受眾佔公司50%-80%，作用是激勵人，靈活性很強。
第二條：人才經營就是將不優秀的人才變得優秀，讓優秀的人才變得卓越。
經常聽到老闆抱怨說，這個員工不好那個員工不行。其實企業只有三種人，一是不合適的，一是不夠優秀的，三是優秀的。對於不合適的，要及時清理、調離，不要浪費各自己的時間和資源。對於不夠優秀的，要想辦法讓他變得牛逼起來。對於優秀的，不能讓他固步自封、原地踏步，而是激發他變得更卓越。好企業就是能將不優秀的人變成優秀的可用之才。
第三條：人才不是評價出來的，而是激勵起來的。
一個員工能挑50斤，評來評去他也就在這個重量上下。企業需要的不只是知道員工能挑多重的擔子，而是他能不能挑的更多。如果要讓員工挑的更多更重，一定是要把激勵做到位、夠有力。
業務員的薪酬激勵不只是“底薪+提成”
第四條：要相馬更要賽馬，相的只是能力，賽的卻是價值。
伯樂相馬的故事告訴我們，從眾多的馬裡如何找出千里馬。可是即使有千里馬，如果沒有好的草場（企業文化）、先進的經營機制，千里馬或者跑不起來、或者不願意全力奔跑。所以，很多企業的現狀就是，千里馬常有，但好機制好文化不常有。導致很多好的人才流失，留下的都是安於現狀、追求穩定的人。當然這些人並非沒有能力和才華，而是不知道為什麼要拼命奔跑。
好馬是賽出來的、跑出來的
“相”是第一步，是用人的基礎，指的選對人。“賽”是關鍵的第二步，是人才經營的核心，通過內部競爭、完善激勵機制，把人才的動力與活力激發起來，誰創造的價值越高，他才能得到更多的收入、獎勵和機會。
第五條：七分勵三分管，重經營輕管理。
企業約束人才的制度太多，比如行為規範、獎罰條例、流程規則等，但是激勵人才的機制卻很少，導致員工只是工作的執行者、操作者，而非創造者。獎少罰多的現制，多做多錯、有錯必罰，也讓員工不敢有做為、不敢突破。
人才的管理偏向基礎的管理需求，例如入離職、任職、晉升、工作調動、培訓等。而經營人才講求的是“遵循人性、經營人心、啟導宏才”，企業需要的不是履行職責，而是挖掘其潛能、宏大其才幹，創造更高的經營價值。
人效薪，經營人才的根本所在
總結：人才與機制，如魚水的關係。好魚要配上好水，什麼樣的水養活什麼樣的魚。
1、沒有好的機制，就會埋沒人才。沒有選對人才，再好的機制也難以發揮最大的價值！
2、人才是舟，機制是水；人才是魚，機制是海。
3、選人不一定要用最優秀的，而是適合的，關鍵是適合企業當前的環境和機制。
4、在機制面前，人人平等；在團隊面前，機制要靈動平衡。
5、沒有完美的個人，只有越來越完美的機制。
運營人員：鄺老師
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