王灿:复星集团执行董事、高级副总裁兼首席财务官 (CFO)；曾担任本集团投资管理部总经理，副CFO兼财务分析部总经理，先后任职于金蝶软件有限公司、普华永道、渣打银行及华住酒店集团
2017年初复星国际公司创始人之一的复星国际副董事长、首席执行官(CEO)梁信军宣布辞职。同时辞职的还有公司高级副总裁丁国其。消息一出，几乎所有媒体都把目光都集中到了“复星四剑客”之一的梁信军身上，却鲜有人关心同时离职的丁国其。资料显示，这位丁国其先生曾多年把持复星的财政大权，是真真切切的复星国际前财务掌门人。最近两年才把复星的财务大梁移交给准80后CFO王灿。丁国其曾在接受媒体访问时表示，“要成为一个优秀的财务总监，我一直强调要有六个关键字，忠诚、勤奋、专业。”
据网上资料显示，王灿生于1979年5月。复星集团官网介绍称，王灿先生1997年6月毕业于安徽大学(如果这个没写错的话，18岁大学毕业称得上是天才少年了)，2012年加入复星，曾担任复星集团投资管理部总经理，副CFO兼财务分析部总经理。
尽管这个副CFO的头衔没有写明上任时间，但至少说明彼时其是丁国其的助手，亦体现了复星对其能力的认可，以及接班人培养的意图。表现不俗的财务“新舵手”
对于复星的财务管理方面，王灿曾在公开场合表示，复星集团的财务定位是要打造一个全球广度、专业深度的财务团队，持续提升财务管控，资源配置和价值创造能力，支持复星集团战略落地。
企业最关键的是人，是团队。
一、在组织里只看你是否创造了价值
我个人觉得员工只要分为创造价值和不创造价值两种。但是，很多组织都有一个问题，就是去分新员工和老员工，切前台、中台和后台。尤其有些人还会讲“我每天在前线作战，你们在房间里面，只是算算账就可以了”。
财务管理模式的基础是支持共享，其中包括税务、成本和采购、IT、IR以及财务管理中心，财务管理中心的职能主要有共享服务、会计核算、财务报告、财务控制、预算分析。再往上第二个层次是围绕投和融，实现专业化管理，包括投资管理支持中心和资金管理中心。第三个层次是项目支持，复星集团将所有的产业及投资实行项目管理的模式，实现项目的投、融、管、退。我认为整个社会的分工，包括企业的分工其实越来越交叉。因此，你会发现一个奇怪的现象，为什么是CFO在谈战略，为什么CFO去做IT了？现在这个社会已经意味着大家会互相交叉互相分工，根本不是说我是做销售的，所以我在前线才能创造价值，你在后台只是维护价值。
我自己的坚持是：在一个组织里不要跟我讲前台、中台和后台，也不要跟我讲新员工和老员工，我只看你对这个组织有没有创造价值。
其实创造价值的方式很多。你可以揽一个新的客户，你也可以去做一些成本的节约，这都是价值创造。从理论来说，做一个成本的节约，从市值、估值的角度，其实成本的节约比价值创造倍数更大。
巴菲特讲过，节约一分钱，如果你的PE是十倍，那就在市价里创造了十倍的价值。但你带来了一块钱的收入，没有十块钱资本的放大，你还需要付出成本。
这是一个看问题的角度，所以我希望所有的企业都能有这样一个概念：把你的组织看成创造价值和不创造价值，这个价值可以是直接或者间接之分，但是没有这种所谓的我是前台、我是中台、我是后台。
二、怎么样去找人才
1、不要只看证书
我们现在很多人有简历没业绩，看起来简历好、背景好、学历好，长得也挺好，英文也挺好，但是就是缺那口气。这口气有人讲是江湖气也好，脾气也好，归根结底是一个文化价值观的问题。因此，不要只看证书。
证书这种东西可以作为参考，你要看他考证背后的逻辑，他不能是那种“集邮爱好者”（有很多证书的人）。证书应该是挑战一些自己未知的领域，仅此而已，不要把证书看成圣经。你找一个财务总监不要光看他有ACCA等一大堆证书，这个不管用，关键是要能落地，要能做事情。
我自己喜欢看一些专业相关的书，我自己也不是学财务的，我的财务是自学的。自学的财务怎么可以做CFO？那不是瞎扯吗？感觉被忽悠了吧？我是学数学的，但我考了专业的证书，我有CPA、有ACCA，也有各种的证书，我都考过了。
那么我为什么喜欢一些看似不务正业的人？
比如大学学了物理或者化学，后来转来做财务、做金融相关的工作，这些人大多是出于爱好，是真的喜欢这个东西。正因为他没学过的东西，他后来才会有敬畏之心，才会想持续地学好它、做好它。
2、看有迹可循的上升经历
很多人认可失败是成功之母，但我不这么认为，我自己的一个观点是我觉得失败就是失败了，不要跟我讲失败是成功之母，我更喜欢有持续的成功或者长期看是一个持续成功的人。这些人会比较自信一点，相对来说，更容易坚持。
我不太喜欢一些人跟我讲，比如在一个公司做了两三年后离开，最后都是别人的问题，要么是怀才不遇，要么有公司“政治”，要么老板有眼无珠，但其实终极原因还是自己的问题。尤其是连续失败的人基本上是不能用的，因为他很可能会有心理障碍。
这可能有点武断，但这是我自己的真实感受。我是比较喜欢用这种有成功的经历，而不只是一个持续的、不停的折腾。选成功者，而不是失败者。这个成功是一个长串，不是说每一次都成功，中间可能会有一些小波折，但是整体是一个成功的、向上的经历。
组织里一定要学会问为什么，而不是简单的去“别人这么干我就这么干”，“follow别人的东西是最安全的，因为顶多被老板骂的时候说一句猪脑子”就结束了。你要去找那一类人喜欢问“为什么不可以那样做？为什么一定要这样做？”的人，尤其是组织想做提升、想革新的时候，一定要找到这一类人。
3、CFO是个画龙点睛者
CFO不是一个点石成金者，而是一个画龙点睛者。这一点所有的事业部都要明确。同样，市场也不要对CFO过于寄于厚望，很多时候大家会把CFO包装成无所不能，觉得CFO好像是做什么成什么，一下就把公司逆转了，带上一个新的台阶。但是CFO要保持清醒，因为CFO是个画龙点睛者。
复星去年宣布收购印度的最大独立制药公司，现在审批在正常进行，预计上半年完成交割。大健康领域除了制药板块，母婴板块是复星今后重点发力的板块。“为什么做母婴呢？因为，女性是消费的决策者，她决定了家庭的消费需求，买什么东西、什么时候买基本上是女性决策的。”
我在复星的定位很简单：
首先，尽我所能把事情做好；
第二，以我自己对市场的了解，我认为复兴要聚焦。一方面我们要做正确的事，一方面要把事情正确方向传达给管理层，不蛮干。
做一件事情要把它做到极致。做任何事情的出发点都应该是：对这个公司有没有价值？能给公司创造什么价值？然后再考虑组织和个人。
三、怎样做一个被需要的“人才”
1、敢于say “no”
很多人觉得领导讲的总归有道理的，我觉得不是的，领导如果都懂的话，那叫你干嘛。要敢于say“no”，但说no的技巧要掌握，不是要一直say “no”，而要有策略性，同样的一句话就要看你怎么说。
2、健康的体魄
不卑不亢，做正确的事情，这是最基础的。另外要把自己身体管理好，于民于己都是有利无害的。
3、专业地做事，而不是仅仅做专业的事
要秉持着一个专业的精神把事情做好，而不是只做你自己专业范畴内的事。只要有专业做事的心态和出发点，就没有做不好的事情。
所有的行业、产业都有一个共同的价值——为客户创造价值。你不创造价值的商业，无论有再哗众取宠的商业逻辑，再好的产品模式都是耍流氓，最终都不可能持久。短期是可以生成一段时间，但是长远是做不了的。
很多人有很多各种各样的想法。一路走来，你们自己很清楚你们的想法有时候不如别人的思维更发散、不如别人的新奇，那为什么你还能成功或者至少阶段性的成功？因为你坚持去做了。
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