現象一：功勞與苦勞
現在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現實中，很多人有了“苦勞”之後，就會覺得已經很對得起公司了。
其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。
現象二：能力和態度
管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態度。誰產生績效，誰就最重要。當態度轉化為能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰？是不是能幹的人累死，不幹活的人活得很好？而通常是能幹的人總是態度不那麼好，不能幹的人總是很討好。那麼你的管理就一定出問題了，你考核的是態度多，還是能力多？
如果你50%的內容都是在考核態度，那你的公司能幹的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。
現象三：才幹和品德
品德只有在遇到重大挑戰時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這裡，而恰恰應該去設法解決它：
管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才幹，創造績效。所以學管理，要看經濟學和組織行為學。
日常事務管理流程設計
行政管理日常事務包括出差管理、票務管理、節假日管理、考勤管理等，其特點是事項繁多、操作複雜、涉及多個部門。
1．出差管理流程圖
2．票務管理流程圖
3．員工違紀處理流程圖
4．員工考勤管理流程圖
實現全面績效、培養領導者的策略
以下四種策略，可以嘗試在自己的組織中施行，以培養出更合格的領導者，使企業在績效管理和領導梯隊方面獲得突破：
策略一：全面的績效從上司而不是從下屬開始
造成績效缺口的原因，75%的原因和上司有關，上司必須反問自己，，他也必須思考自身如何改變以提升績效。
策略二：工作理念在職位變化時必須改變
工作理念轉換，是他願意從不同視角看待他們的職責，願意重新分配時間，改變應對問題的方法，或者轉換個人處理問題的某些方式，並且接受新的技能培訓。
策略三：用行為學習法作為培養領導的基本手段
領導培養的角度來看，它的優勢不僅體現在技能提升方面，還可以從中學習並親自探索那些與他們的業務發展有益的內容，從而是他們能夠成為真正的領導者。
策略四：立即處理績效缺口
如果允許績效缺口長期存在，領導梯隊就會阻滯。當組織放任管理者在低於他們應有的領導層級上工作時，沒有人會把領導培養當回事。
什麼是KSF薪酬
KSF又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors）是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。
KSF的主要設計原理是：
價值分割，薪酬分塊。
定出可操作的KSF的十個步驟：崗位分析、價值提煉、戰略梳理、目標分解、數據整理、平衡利益、整合測算、激勵規劃、溝通共識和自我計薪。
KSF實操案例解析：
首先需要填好：崗位初級分析表（模板）
姓名：小黃，入職時間：2015年2月，調到本崗位時間：2017年12月
1.管理關係圖
2.崗位工作範圍概述
3.崗位工作職責列舉本崗位的主要職責，按照重要程度進行排序，以及各項職責應達到的目標(成果)、花費時間佔比。(備註：以月為單位測算）
填寫說明：花費時間佔比是指該項工作職責以月為單位，需要花費的時間和佔總時間量的比率，通常採用估算法。例如，某項工作，前後需要做13天整，那麼其佔比約為50%(月以27~28天計)；又例如，某崗位工作內容不太固定，每月需要花費約8天的時間來做上司安排的工作，可以書寫為“完成上司交辦的工作，工作花費佔比為10/26即38%”。各項合計應等於100%。
生產部管理層KSF薪酬績效方案
崗位：單位XXX有限公司—生產部經理
附：每項指標的數據來源必須是清晰的，明確的，無異議的，並寫出每項指標的數據提供人！
KSF薪酬設計步驟解析
第一步：崗位價值分析
針對不同的崗位，分析其重點價值所在，也就是哪些工作最重要，能給企業帶來最大效益。
第二步：提取指標（6—8個）
有哪些指標是可量化、有價值、急需改善的，例如：營業額、銷量、員工培訓時長、毛利率、產量等指標，一般不宜超過8個，太多反而不利於統計以及可靠性的反饋。
第三步：指標與薪酬掛鉤
這裡說的不是簡單地所有的指標都給同樣的工資，而是分輕重緩急，加權平均。
第四步：歷史數據支持
整理以往信息，年度、月度等整理完整，包括前面說到的例如營業額、銷量、產能等。關鍵指標。
第五步：選取平衡點
15年HQ人事主管KSF薪酬設計——案例：
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