现象一：功劳与苦劳
现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。
其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。
现象二：能力和态度
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
现象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
日常事务管理流程设计
行政管理日常事务包括出差管理、票务管理、节假日管理、考勤管理等，其特点是事项繁多、操作复杂、涉及多个部门。
1．出差管理流程图
2．票务管理流程图
3．员工违纪处理流程图
4．员工考勤管理流程图
实现全面绩效、培养领导者的策略
以下四种策略，可以尝试在自己的组织中施行，以培养出更合格的领导者，使企业在绩效管理和领导梯队方面获得突破：
策略一：全面的绩效从上司而不是从下属开始
造成绩效缺口的原因，75%的原因和上司有关，上司必须反问自己，，他也必须思考自身如何改变以提升绩效。
策略二：工作理念在职位变化时必须改变
工作理念转换，是他愿意从不同视角看待他们的职责，愿意重新分配时间，改变应对问题的方法，或者转换个人处理问题的某些方式，并且接受新的技能培训。
策略三：用行为学习法作为培养领导的基本手段
领导培养的角度来看，它的优势不仅体现在技能提升方面，还可以从中学习并亲自探索那些与他们的业务发展有益的内容，从而是他们能够成为真正的领导者。
策略四：立即处理绩效缺口
如果允许绩效缺口长期存在，领导梯队就会阻滞。当组织放任管理者在低于他们应有的领导层级上工作时，没有人会把领导培养当回事。
什么是KSF薪酬
KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors）是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。
KSF的主要设计原理是：
价值分割，薪酬分块。
定出可操作的KSF的十个步骤：岗位分析、价值提炼、战略梳理、目标分解、数据整理、平衡利益、整合测算、激励规划、沟通共识和自我计薪。
KSF实操案例解析：
首先需要填好：岗位初级分析表（模板）
姓名：小黄，入职时间：2015年2月，调到本岗位时间：2017年12月
1.管理关系图
2.岗位工作范围概述
3.岗位工作职责列举本岗位的主要职责，按照重要程度进行排序，以及各项职责应达到的目标(成果)、花费时间占比。(备注：以月为单位测算）
填写说明：花费时间占比是指该项工作职责以月为单位，需要花费的时间和占总时间量的比率，通常采用估算法。例如，某项工作，前后需要做13天整，那么其占比约为50%(月以27~28天计)；又例如，某岗位工作内容不太固定，每月需要花费约8天的时间来做上司安排的工作，可以书写为“完成上司交办的工作，工作花费占比为10/26即38%”。各项合计应等于100%。
生产部管理层KSF薪酬绩效方案
岗位：单位XXX有限公司—生产部经理
附：每项指标的数据来源必须是清晰的，明确的，无异议的，并写出每项指标的数据提供人！
KSF薪酬设计步骤解析
第一步：岗位价值分析
针对不同的岗位，分析其重点价值所在，也就是哪些工作最重要，能给企业带来最大效益。
第二步：提取指标（6—8个）
有哪些指标是可量化、有价值、急需改善的，例如：营业额、销量、员工培训时长、毛利率、产量等指标，一般不宜超过8个，太多反而不利于统计以及可靠性的反馈。
第三步：指标与薪酬挂钩
这里说的不是简单地所有的指标都给同样的工资，而是分轻重缓急，加权平均。
第四步：历史数据支持
整理以往信息，年度、月度等整理完整，包括前面说到的例如营业额、销量、产能等。关键指标。
第五步：选取平衡点
15年HQ人事主管KSF薪酬设计——案例：
欢迎收藏、转发！评论交流，私信获取资料！！
閱讀更多 績效論 的文章
