文：劉老師
導讀：
企業年終績效 考評與薪酬設計實務，下半部：
獲取完整版：見文末
薪酬設計是指企業確定薪酬時，與外部薪酬水平相比較所採取的薪酬水平定位。勞有所獲，多勞多得 。
1、從公司角度： 降低了人員流動率， 特別是防止高級人才的流動，吸引高級人才，短期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引高級人才。
2、從員工角度， 短期激勵滿足自己生存的需要；長期激勵滿足員工的發展需要。
進行薪酬設計，減少內部矛盾，薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。
當前實現寬帶薪酬有哪些模式？哪個是最好的模式？
很多企業做薪酬績效管理失敗的最大因素在於：企業的思維不等於員工思維；員工的利益不等於企業利益；所以很多薪酬績效方案難以持續運營，往往只能半途夭折。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第二：崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
企業要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什麼？購買時間？體力？忠誠還是學歷？經驗還是閱歷？
第六：與管理者面談溝通，確認方案，並執行。
執行方案：
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KSF薪酬全績效模式操作設計指引：
一、指標數量：
中高層：6-8個，最多不得超過10個，呈上啟下，動態平衡。
決策層：3-5個，聚焦重點。
操作層：3-5個，項目多、指標少。
二、指標權重：
單個指標，最高權重不超過40%，最小的不得低於5%。
經營類：產值面指標占權重50-70%，價值面指標占權重30-50%。
管理類：產值面指標占權重10-30%，價值面指標占權重70-90%。
三、考核工資：
經營類崗位：
考核工資佔月度薪酬60-80%。
管理類崗位：
考核工資佔月度薪酬50-60%。
四、平衡點：
如果全年波動不大，用1個平衡點。
如果局部波動很大，用2個平衡點：11+1。
如果淡旺季很明顯，用2個平衡點：A+B。
如果波動跟努力關聯性小，外部影響力大，用12個平衡點：同期比對。
如果對未來市場有較大的壓力，可下移平衡點5-10%。
文:劉老師
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