新東方教育集團的巨大成功成就了俞敏洪神話。很多人稱他為“留學教父”、“教師首富”。
新東方在紐約上市的時刻，是俞敏洪人生中最重要的時刻。作為一家民營教育機構，新東方做到這一點，沒有前例可循。
然而，要將資本市場和教育機構完美地融合到一起，俞敏洪和新東方需要經歷的考驗還有很多。時間過去了幾年，新東方的業績依舊驕人，但如果就此斷定這是一件快樂的事情，俞敏洪肯定不同意。
近年來，許多成功的中國企業家都將目光轉向了國外，並且輕而易舉地獲得了認可和接受，尤其是IT行業。對於這些企業來說，它們很多是取經於國外，將國外的經營理念和管理模式搬到了同樣行業背景下的中國，獲得了巨大成功。
新東方卻是一個獨一無二的先例。新東方土生土長，立足於中國的社會環境、中國的外語教育情境以及中國的文化背景。新東方是完全“中國化”的。儘管新東方不停地將學生往大洋彼岸送，但它所扮演的始終只是一個類似於跳板的角色，因為新東方依然在中國的土地上“就地取材”地經營著。
成功上市後的新東方，大部分股民和投資人都是美國人，他們面對著陌生的中國教育行業，完全不知道自己的血汗錢將流向何方。
在這種迷茫和毫無把握的感覺下，新東方如何贏得理解和支持，以便在中國教育行業下進行商業活動？“路漫漫其修遠兮”，俞敏洪也只能埋頭“上下而求索”。
新東方剛“發芽”的時候，俞敏洪夫妻二人用個體經營的方式，苦心勞作，才讓新東方的種子沒有永遠沉睡在泥土之下。當時，新東方的目標並不大，只是養家餬口，只是在同類外語培訓機構中生存下來。
新東方破土而出的時候，俞敏洪一個人經營公司，開始覺得寂寞。一個人的理念，一個人的方法，一個人的管理，公司只能止步不前，永遠像輪子一樣單調地循環著，前進緩慢。
等到新東方茁壯成長、花開數枝時，俞敏洪意識到不能再繼續“分封”了。新東方的幾個培訓領域蒸蒸日上，但當圖書出版、電腦培訓這樣新的領域出現時，又該如何“分封”？
於是，新東方進行了痛苦的企業轉型，由家族制、分封制向現代企業的股份制轉型。從2000年到2003年，新東方經歷了自創辦以來最痛苦的階段，各種人事鬥爭、人事變動不絕於耳，信任危機、利益危機撲面而來，俞敏洪疲於奔命，大家都痛苦不堪。
新東方的這次轉型，確定了以英語短期培訓為中心，同時發展國內考試、國外考試、基礎教育、遠程教育、圖書出版和電腦培訓等多個領域，為新東方增加多個支撐點。多個領域隨社會發展和形勢變化此消彼長，但新東方的利益卻能夠由此達到基本均衡，從而形成良性循環。
新東方經歷了成長的陣痛，經歷了風雨的摧殘，飽滿的養分和強烈的渴望，使新東方的果實在暗暗生長著、醞釀著。種子漫長而艱苦地成長，正是為了結出果實的一刻。為了這一天，新東方等了足足十年。
2004年1月，新東方決定，在保留核心項目的同時，引入國際資本，爭取進入海外上市的通道。這是新東方的又一次質變。這次質變，昭示著新東方即將走上國際舞臺，邁出自己獨特的舞步。
新東方成立至今，俞敏洪的鬥志和激情在人事鬥爭和企業管理上消耗了不少，他想“金盆洗手”：“如果能夠找到一位好的CEO，我會馬上退休。管理工作是我不擅長的。我非常後悔把新東方做這麼大，使自己不得不鑽進自己織成的‘籠子’，不得不去操一些不想操、卻不得不操的心。”
新東方是俞敏洪辛辛苦苦，一寸一寸打下來的江山，換了誰都捨不得這麼拱手交給旁人。新東方的艱苦成長裡，包含有俞敏洪多少心血、多少眼淚、多少別人不可想象的絕望與孤獨？而後，滿載著俞敏洪一生中最刻骨銘心回憶的新東方，就這樣駛向別人的懷抱，俞敏洪怎麼忍心？
如果有一天，新東方變成了別人的新東方，俞敏洪能否控制住自己“打江山”的心態，而不直接介入，保持一個大股東對投資企業的理智和距離？對於俞敏洪來說，更難割捨的不是權力和利益，而是最珍貴的創業歷程與感受。
如今，俞敏洪已經不僅僅是新東方總裁，他的身上繫著紐約上市的股票。他的一舉一動都會影響股市，影響萬千股民和投資人。因此，他的“退”，已經不是一種個人行為。“牽一髮而動全身”，他的每一步，都需要得到股市的點頭。
俞敏洪說：“新東方的接班人已經在從內部挑選和培養，外部空降不行。新東方目前還沒有空降過高管，不是因為企業文化排外，而是因為還沒有找到在這個領域確實能超越我們的人才。”
接下新東方這個大攤子的新總裁，需要怎樣的人格魅力？對於新東方已有的發展現狀，要死守還是擴大？要選擇一個聽話的總裁，還是一個喜歡突破陳規的總裁？
王安電腦是美籍華人王安用自己名字命名的品牌電腦，現在幾乎沒人提起，但在20個世紀80年代，它可是個響噹噹的品牌，在當時的美國市場上佔據極為重要的市場地位。王安個人電腦性能可靠，速度是IBM電腦的三倍。
王安實驗室是王安電腦的動力之源，其中有三個天才——考布勞、斯加爾和考爾科，他們為王安電腦的發展立下了汗馬功勞，但他們之間相處不好。王安的策略是讓他們三人相互競爭以推動公司的發展，不允許表現出任何公開的敵意，讓他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的作為公司的新產品投放市場。
但是，當王安讓自己的兒子王列接班後，原來由王安建立的公司內部平衡機制失調了。王列一再強調公司的出路在於內部的團結和合作，只有內部合作才能與IBM競爭。王列要求考布勞等三人統一思想，認為考布勞他們考慮的只是自己的利益，而不顧公司的利益。
最後，這三個人和王列的矛盾到了不可調和的地步，紛紛離去。王列的公司不斷虧損，股票瘋狂下跌，在尋求集資和其他挽救方法無效後，王安公司不得不於1992年申請破產。
由此可見，尋找一個合適的接班人並不容易，他不僅必須瞭解公司，還要對時局有敏銳的洞察力，能夠及時依據時局變動調整發展戰略。但是，擁有這些能力只能經營一般的大公司，對於新東方這樣一個特殊的民辦教育集團來說，還遠遠不夠。
新東方是一個非常複雜的商業集團，無論是管理運營方式，還是管理人員構成，都和一般的企業迥然不同，帶著濃郁的人文色彩，尤其是西方新思想啟蒙薰陶下的自由精神。一個沒有在新東方內部經歷成長過程的人，是不可能理解“新東方精神”，也不可能理解新東方的企業文化的。不能理解新東方的過去，也就不能管理好新東方，而將新東方帶向更美好的未來只能成為一句空談。
因此，新東方的接班人，必須內外兼修、剛柔並濟，臨危不亂、能文能武……就目前來看，此等人才只有俞敏洪一人。
而他從教師開始一步步打拼至今天的身家和地位，其中的創業故事更能給予我們不少啟迪。那麼，就讓我們一起拭目以待吧！
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