起點：髮際吳的故事
我有一個開餐廳的朋友，人稱髮際吳。
有這綽號，一是因為他靠開餐廳發跡了，二則是創業艱辛，年少脫髮的緣故。
我去過一次他的店，人頭攢動，生意爆棚。連上學時經常被我們嘲笑不求上進的髮際吳都能成功，看來餐飲行業真的很景氣。
美團點評CEO王興曾說過，“按每人一頓飯10元計算，一年在餐飲上的消費至少1萬元。作為一門入口的生意，14億人帶來的就是14萬億元的市場。”
事實上，一頓飯十塊錢這標準，現在連碗蘭州拉麵都吃不到，人們一年為吃的花費肯定要比14萬億元更多。而且好生意講究的就是高頻，人是鐵飯是鋼，你可以一年不買新衣服，你能一天不吃飯嗎？
可問題是，這麼大的一個行業，為什麼在上市公司中卻幾乎沒有存在感呢？
自從湘鄂情改名中科雲網後，A股的餐飲企業就只剩下可憐的3家，佔整個市場的市值比例只有萬分之二。
好吧，就算因為餐飲企業現金交易多、財務不規範，難以登陸A股，可看看一江之隔的港股，情況也並沒有很好。儘管本地餐飲連鎖翠華、大家樂和大快活都已上市，主營業務在國內的呷哺呷哺、味千中國也前去助陣，然而上市的餐飲公司仍然只有19家，平均市值只有區區23億港幣。
"你就聽他;">成就千億市值？品牌才是護城河
能在餐飲行業做到髮際吳這樣，其實已經十分難得。在我的連聲讚歎下，髮際吳卻愁眉緊鎖看著門外。順著他的目光，我發現店的對面有一家盒馬鮮生剛剛開業，人潮洶湧，坐在店裡的人正在享用現買現做的澳洲龍蝦。
我瞬間明白了他的恐懼。
當奔馳開拉麵店，宜家開餐廳，無印良品開咖啡館，盒馬鮮生開海鮮作坊，融合餐飲、零售、跨界品牌等多種業態模於一體的複合式店鋪越來越多時，競爭就不只來自同行，更來自看不見的地方。
“雖然這些異想天開的店很可能會分流消費者，但最終能否在這個市場立足，還是得迴歸餐飲大一統理論。是否能把控住客戶單次消費利潤，消費頻次和消費人數，而這其中最根本的只有一點——品牌和品質。“
——髮際吳的思考之二
想吃火鍋便想起海底撈，想吃洋快餐就想起麥當勞，想喝奶茶就想到喜茶，這便是品牌在食客潛意識中的鬧鐘響了，喚醒他們復購，只有這樣才能真正穩定地提高消費頻次Q。
這與餐飲界的兩句諺語是一脈相承的：“選品定輸贏”，“尋找心智中有，市場上無的品類”。
“成功的餐飲企業必須要用一個特色的品類來打開市場，再用穩定的品質和穩步擴張的規模強勢地入侵食客的潛意識，把品牌刻在他們腦海裡，才有可能帶來寬闊的護城河。”
——髮際吳的思考之三
舉例來說，現在北京和成都很多人說到喝早茶就會想起唐宮。事實上，直到2014年，唐宮（1181.HK）在資本市場的表現都乏善可陳。因為之前在大陸的定位一直是相對高檔的正餐酒樓，因此八項規定出臺後，唐宮2013年的淨利潤應聲下降三成多。
然而和湘鄂情就此一蹶不振不同的是，唐宮的管理層選擇徹底改變市場定位，以大眾和年輕化為核心，在內地開始推行早茶文化，創立了“唐宮小聚”和“唐宮茶點”這樣的子品牌。
此外，在戰略上趁著2015年租金低迷的時期迅速鋪開分店，通過大宗採購控制供應鏈成本，推廣會員卡制度並積極發展線上電商平臺。
這三管齊下加速了RFQ的提升，從而刺激利潤水漲船高。2016年，唐宮中報淨利潤增幅42.93%，年報增幅110.49%。
業績反轉確定，股價也走向強勢，2014年至今，唐宮的股價翻了四倍，並在每一次業績發佈後都迎來大漲。
然而，有先發優勢，甚至已經建立護城河也未必就能一直成功。作為入口生意的餐飲行業，風險也比一般消費品高得多。
味千中國（0538.HK），曾經紅遍大街小巷的拉麵店，在2011年“骨湯門”事件中被曝出湯底不是宣傳的大骨熬製，而是湯粉製成。品牌形象就此一落千丈，結果業績大幅下滑，股價更是一蹶不振。
如果這幾年買了味千的股票，那確實是吃了好大一碗麵。
尾聲：什麼樣的中式餐飲才能成就千億市值？
髮際吳轉身離開，準備去和供應商談判。看著他退到後腦勺的髮際線，我再次感慨餐飲行業的艱辛。
面對上游冗長複雜的供應鏈，要有高效的管理，嚴格把控原料的成本和品質。
還要不斷更新自己的認知水平，跟上時代趨勢，利用互聯網工具節省人力成本，擴大潛在客戶群。
最關鍵的是要絞盡腦汁將品牌植入消費者心智中，讓消費者欲罷不能，從而提升客單價和復購率。
只有三個全做到，才能在殘酷的餐飲業競爭中立足，甚至走向資本市場。
而這才是第一步。
相比麥當勞肯德基這樣流水化生產的西式快餐，以及海底撈呷哺呷哺這樣只靠原料和服務，不靠廚師和手藝的火鍋品類，傳統上十分依賴廚師手藝的中式正餐行業，註定難以成為一個千億級別的大生意。
這也是為什麼髮際吳的下一家店劍指過橋米線店——另一種可以流水化生產的中式餐飲，而其他連鎖店也在想方設法的擯除後廚對於餐飲品質和效率的掣肘。
“中國餐飲企業的千億市值夢就靠你了！”我向那個堅毅的背影喊道。
本文源自格隆匯
更多精彩資訊，請來金融界網站(www.jrj.com.cn)
閱讀更多 金融界 的文章
