管理手段中，最讓人討厭的管理工具是什麼？真有好事者做過調查，結果：以KPI為代表的“績效考核”不出意外遙遙領先。眾所周知，實行績效考核的企業大多有三拍----“定指標拍腦袋，接任務拍胸脯，兌現時拍屁股（走人）”。被無數老闆和專家們追捧的績效考核為什麼淪落至此？
根本原因在於，績效管理本好經，被許多人，包括很多“磚家”念歪了。績效管理是指通過有效管理手段，提升組織整體業績及個人工作業績的方法。這本身，當然是好東西。其中的關鍵績效指標，是用來評估業績，並用來指導下屬如何改善工作，以提升下個週期的業績。但是，國內許多企業，把它簡單粗暴地用來考核員工，決定員工的薪酬績效，卻對其根本宗旨----幫助下屬提升業績，並最終提升企業整體業績毫不在意。這與績效管理的初衷南轅北轍，當然不能指望有什麼好結果。正因如此，批判績效考核的聲音比比皆是，其中以索尼前常務董事天外伺郎在2006年發表的《績效主義毀了索尼》尤為著名。其批判了績效考核讓索尼失去了激情與挑戰精神，破壞了企業的團隊協作，讓索尼從創新先鋒成為落伍者。
績效考核失敗大多與管理者失責有關。下屬業績的提升，除了自身努力以外，其上級亦應承擔重要責任。一方面，幫助下屬樹立合適的目標，使其充滿挑戰；另一方面，在過程中，應主動給予下屬鼓勵、幫助和肯定，讓其信心滿滿；績效週期結束時，應與下屬覆盤，哪裡做的好，哪裡做的不足，並與其共同研討如何進行改進。反觀許多管理者，除了居高臨下的命令與斥責，鮮有對下屬進行肯定與幫助，以同理心傾力幫助下屬者更是鳳毛鱗角。當然，他們大多有一個看似充足的理由-------忙。試想，如果一個廚師沒時間做飯，說他很忙；一個司機沒時間開車，說他很忙，該做何感想？管理者因個人業績，或一頭扎到事務性工作，沒時間幫助下屬完成業績，這種管理者何其荒唐，何其無能，何其失職？
績效考核導致本位主義盛行。在績效指標的指揮棒下，每個人都關注自己的指標，人人自掃門前雪，誰管別人瓦上霜？因此，為完成績效指標，相互指責，相互傾軋，企業政治橫行，最終損害的是企業的整體利益，和客戶的利益。常常看到的是，一些部門在年終總結的時候，彙報的考核指標完成的都不錯，但是客戶滿意度下降了，企業業績不明顯，文化凝聚力更是壓根不存在了。
績效考核的執行僵化是其背離企業戰略的重要原因。當今時代，形勢瞬息萬變。績效考核指標大多在上年末時確立的，但幾個月後，市場的變化，會導致戰略環境發生改變，再以幾個月前的指標來指引工作，顯然不能符合企業發展的需要。這時，就成了真正的“刻舟求劍”了！
那麼，究竟如何提升企業的業績？如何選用好相關的管理工具？
首先，我們應當認識到，所有的工具都是有其相應的適用範圍（如下圖）：
從上圖可以看出，隨著工作性質的變化，員工素質的不同，管理手段也應相應變化。不管員工從事什麼工作，也不管員工素質能力如何，我只生硬地用KPI，一定不會有什麼好的效果。道理很簡單，你把管理工人的方法，搬過來管理知識員工、科技人員，怎麼可能有好的效果？說得更清楚一點，這是作為管理者的無知與懶政。隨著員工素質的提升與工作的創造性增強，績效管理應由過去純外在控制的績效考核，逐步轉變成為注重內驅力，激發員工工作積極和潛能的手段（如OKR）。
在執行績效管理時，工作重心應由過去的注重通過考核實行獎懲，變為重心在幫助下屬提升業績，提高他們的積極性與創造力。當然，這需要管理者本身的管理素質的提升甚至領導力的修煉。
當然，工作目標要因時因勢而變，不能“劍行舟不行”。這樣，才能跟上形勢的變化，使企業保持應變能力。在這方面，OKR管理便顯示了良好的適應性，能夠讓企業保持對環境變化的強烈適應性。
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