導讀：
我在1998年開始學習接觸KPI（關鍵業績指標），並沿用到曾經工作的幾家公司，有一段時期效果還是很不錯的，隨著時間推移和社會發展，到了2011年，我發現KPI越來越無法適應新時代、新形勢，尤其對於中小企業更是弊大於利。我開始著手研創新的績效管理模式，並創立KSF（薪酬全績效模式）以逐步取代KPI，現已廣泛運用於中小微企業。
為什麼公司推行考核，員工流失更大了？
有一家工廠，老闆感覺管理層用心不夠工作馬虎，管理問題多多，比如品質不好帶來大量的退貨與客戶投訴，內部損耗、浪費嚴重，團隊協作不力等等，所以就專門聘請了一位有人力資源工作背景的副總，由他推行績效考核。
這位副總曾經有過使用KPI的經驗，因此駕輕就熟地在公司宣導落地KPI考核：
1、首先從管理層的工資中剝出一部分工資取名為“績效工資”，KPI考核與這部分工資掛鉤。
2、每個管理層崗位都訂立了6-8項KPI指標，不過，大部分指標是“負指標”。那麼什麼是“負指標”，例如：客戶投訴率為0、產品一次合格率為100%、內部損耗率要低於1%（而過去是5%）等，因為這些指標對結果的要求是完美的，要做這個結果的可能性幾乎為零。
3、為了湊齊指標數量，提取了很多操作性極差、數據提供極難的指標，例如：數據準確率100%、培訓計劃達成率95%、內部員工投訴個數、工作能力與態度等。
4、力度不足，罰多獎少。假設某管理者，原來該崗位的固定工資是10000元，現在變成8000（基本工資）+2000（績效工資），通過KPI績效考核，他每個月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2個月有獎勵，也不超過200元。
在副總宣導的時候，公司剛剛做了年度調薪，雖然老闆在績效考核中提出了很多高要求，但是大多數管理者還是被動接受了。在公司剛開始運行KPI時，還是有一些效果的，大家開始關注各個指標和標準，做了不少改善和優化。但慢慢地管理者發現，一是自己再怎麼努力也達不到目標；二是過去不怎麼努力都能拿到約定的工資，現在很努力了還要被扣工資；三是由於指標訂的不好，存在很多不公平、不合理的情況，引發被考核者諸多質疑。
雖然管理者向老闆和副總提出了很多疑問，但老闆總總覺得這不是KPI的問題，是管理者自己不適應及心態出現了問題，時間長了就會接受的，所以老闆以堅持的態度不予睬會。在實施KPI大半年之後，開始陸續有管理者提出了離職，還有一些管理者打算拿完年終獎再走人。
本文分享的這種分配模式，不僅能幫員工加工資，還能實現留人激勵人，實現雙贏的局面。
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這時，老闆意識到KPI帶來了很多意想不到的問題：
1、雖然推行KPI之後，一些老問題有改善的跡象，品質、損耗、協作有了一定的優化，但很快管理者開始鑽空子、找理由調整指標、相互推卸責任，最後達成某種所謂的妥協。
2、為推行KPI，公司增加了HR人員，有的部門也增設了助理崗位統計數據，做了大量的表單和流程，可是效果並不太理想，而增加人員帶來的人力費用並不低。
3、最重要的是，KPI沒有得到管理層的認可，不僅想辦法搞過場走形式，更引發人才流失、認同度下降。
最終，老闆自己也扛不住了，辭退了副總，廢除了KPI，迴歸到原先的管理方式，績效工資基本上都是固定的。
為什麼公司訂了考核目標，業績反而下降、員工如此反感？
某連鎖服務企業，原先大部分員工都是拿固定工資的，中高層管理人員拿的是年薪制，即月度薪酬是固定的，年終通過考核發放年薪部分，其中年終薪酬佔全年薪酬30%-40%。原來這部分的工資到了年底也是足額髮放，所謂的考核只是一種形式，若公司業績好的話，老闆再補多幾年月的工資作為年終獎。
但是這幾年，市場萎縮業績下滑，老闆覺得自己一個人撐著很辛苦，但是管理者依然按過去的狀態開展工作。老闆著急員工不急，老闆自然就要想辦法解決這個問題。
2017年新年伊始，老闆跟所有管理層談話，宣佈公司訂下了新年目標，並且將目標與管理層的年薪部分掛鉤，而且力度不小。在2016年，公司營業額約8000多萬元，新年目標為9800多萬元，可是2015年為8200多萬，也就是說上年比上上年是下降的，而新年目標反而上升了20%多，其他目標包括毛利額、毛利率、成本率、費用率等指標也同樣提出較高的目標要求。
管理層人員雖然對老闆訂立的目標心存諸多質疑和不滿，但是礙於老闆威嚴，不斷公開挑戰，而且月度薪酬是固定的、有保障的，所以大家都抱著努力試試看的態度幹了再說。
轉眼到了2017年底，公司營業額目標不僅沒有達到9800萬的目標，反而出現了極為反常的結果：
1、當年營業額8500多萬元，相比上年略有增長，但離預算目標相差甚遠。
2、由於公司是按營業額9800萬元來訂預算的，為了達到這個目標，公司增加了宣傳費用開支、增設了30多個工作崗位、購置了一批新的工作設施、儲備了不少的管理層人員，從利潤來看，上年是680多萬，當年只有320萬元，整整下降了一半之多。
3、全年除了離年終最近的第4季度，大家很拼命（因為目標兌現就在眼前），其他3個季度，管理人員對考核並無緊迫感。
到了真正要兌現考核的時候，老闆安排HR和財務通過考核結果計算管理人員年薪，很多人的年薪都打了對摺，消息不徑而走，引起員工極大的不滿，大家紛紛表示，這一年我們都很用心、很辛苦，而且營業額還比上年增長了，只是老闆目標訂的太高，至於利潤下降主要是因為市場、材料、租金等外部原因造成的，不是自己可以控制，所以減扣年薪非常不合理等等。
由於管理層的不認可，老闆只能想辦法妥協，於是老闆做了一個折中，在年薪對摺與全額之間找了一個平均值。即使這樣，在年後依然有幾個關鍵部門的負責人提出了離職，老闆通過給他們加薪的方式才把人留下來。
為什麼公司給員工加了績效工資，員工依然不滿意不努力？
這十年來，由於勞動力市場發生形式上的逆轉，招人難、人員流失大，成為很多企業的常態。老闆被迫以不斷加工資的方式招人、留人，但依然不能從根本上解決這個問題。
有一家工貿型企業，前幾年就開始推行績效考核工資制，即將員工的薪酬主要分拆為兩個部分組成（除全勤獎、交通補助等以外）：基本工資+績效工資。最初的時候，績效工資也是從原來的固定工資中挖出來的，然後公司又往績效工資中填入一部分（即每年額外加的工資），績效工資與部門或崗位的KPI考核結果掛鉤。
舉例說明：
比如人力資源部經理，原來固定工資是每月10000元，現在改為9000元（基本工資）+1000元（績效工資），為了推行KPI，老闆以加工資的方式往其績效工資中填入了1000元，當年其薪酬結構就變成了9000元（基本工資）+2000元（績效工資）。以後每年加的工資都往績效工資項目裡面裝。
在加了績效工資後，公司每月都要推行KPI考核，並將KPI考核結果與績效工資部分掛鉤。不過，訂立 KPI考核指標的目標，一般都比過去的結果高不少，比如，去年某月員工流失率為4.5%，公司要求下降10%；去年員工工資費用率為22.6%，公司也硬性要求下調至22.1%。在這種考核之下，該名HR經理每月只能拿到80分上下，100分是滿分。這就意味著他的績效工資基本上都要打上8折左右，平均每個月要比原來的基礎工資少拿400元。
當時老闆自己認為這沒什麼問題，因為公司給他的績效工資項目中預先裝入了1000元的，現在每月扣點沒關係，因為HR經理每月還是多拿了600多元的。
可是，人家HR經理不這麼認為。頭兩個月他還能接受，因為畢竟老闆給他加了工資的，而且確有不少剩的。慢慢的他變成了忍受，後面他實在受不了，找老闆溝通，否定了KPI的存在價值。為什麼呢？因為他在兩三個月以後，開始認為11000元/月是他應得的工資，現在老闆訂出這麼高且極不合理的目標，分明就是在扣自己應得的勞動收入。
這種情況，不僅是HR經理不滿意，其他的部門經理也在不斷抱怨和反饋類似的問題，而且有不少管理者消極怠工，認為受到了老闆的刁難或不公正待遇。
反思：KPI到底錯在哪裡？
上述的三個案例是非常有代表性的。很多老闆覺得不做考核不行，所以自己折騰著做起來了。因為KPI過去相當風行，企業要想推行績效考核，大部分都會首選KPI模式。
在這幾個案例中，員工錯了嗎？還是老闆錯了？
其實，員工加工資當然沒有錯，對各種扣薪提出異議也不會錯？老闆給員工加了工資提出要求提高一些標準，對工作進行分工和設定考核，看起來也是管理需要的！
那麼錯在哪裡？我認為問題的根源還是KPI這個傳統模式！因為KPI本身存在以下五個重要問題：
1、KPI並不適合”利益驅動“。它更多的適合於績效評價和綜合評估，而績效考核的目的是為了更快地優化績效，但若少了利益驅動，績效考核就象汽車沒有配置發動機。
2、KPI是以目標為導向，企業常常喜歡訂立較高的目標或標準，所以它強調“壓力”，在利益驅動中偏向於”減法“。我們想想看，在今天這樣的人力資源狀態下，只給員工壓力和扣薪，能否被員工認可？
3、KPI在某種程度上違背了“人性”的價值，KPI是老闆要的，加薪是員工要的，為了滿足老闆要的KPI而否定或扣減員工要的薪酬，這種不符合人性的模式很難在企業持續運行。
4、KPI還背離了經濟規律和人性定律，因為KPI是目標達成法，當旺季目標訂立很高時，即使員工非常努力如果達不到目標，也拿不到原來的水平即被扣減了薪酬，而旺季之下企業可是多賺錢的季節。
5、KPI給出的激勵力度太小，根本無法發揮真正的驅動價值。比如某員工全月工資10000元，每月獎扣在100-300元左右的幅度，力度顯然小的可憐，無法調動員工的工作熱情。
出路：KSF為何可以完美取代KPI？因為KSF代表的是利他共贏！
中小企業的薪酬績效從哪裡突破？
1、打破三個傳統模式：
- ️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
- ️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
- 年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
模式精華：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現：
- 讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
- 將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
- 讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
激勵性薪酬設計的具體操作：
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；
這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
- 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
- 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
- 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例：
- 1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
- 2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
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文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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