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第1章 績效指標設計與績效考核
1.1 績效指標設計
1.1.1 績效考核概述
1. 績效考核
績效考核，也稱績效考評，是針對企業中每位員工所承擔的工作，通過應用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，並將評價結果反饋給員工的過程。
2.績效管理
績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基於企業戰略的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標的分解、業績的評價，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進業績從而最終實現企業戰略及目標的一種管理方法。績效管理的目的在於提高員工的能力和素質，從而改進並提高企業的績效水平。
1.1.2 績效指標設計
1. 績效指標
績效指標是一種行為的信號，通常是以量化的形式來表述某種活動特徵的一種測量工具，這種測量既可以是絕對性的，也可以是相對性的。
2. 績效指標設計的原則
（1）具體的（Specific）
績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統的而是應該適度細化，並且隨情境變化而發生變化。
（2）可度量的（Measurable）
績效指標或者是數量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。
（3）可實現的（Attainable）
績效指標在付出努力的情況下是可實現的，主要是為了避免設立過高或過低的目標，從而失去了設立該考核指標的意義。
（4）現實的（Realistic）
績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現實的而並不是假設的。
（5）有時限的（Time-bound）
績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現。
3. 績效指標設計的方法
（1）基於企業經營目標分解的設計方法
基於企業經營目標分解的設計方法是指為完成戰略任務而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標所考核的內容都是每個人最主要的且必須完成的工作。
（2）基於工作分析的設計方法
通過職務說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做（Must）、應該做（Ought）和要求做（Need）三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量的工作，並把它們設為績效考核的指標。
（3）基於綜合業務流程的設計方法
基於綜合業務流程的設計方法是根據被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上遊、下游之間的關係，來確定衡量其工作的績效指標的一種設計方法。
1.2 績效考核方法
1.2.1 目標管理績效考核法
1. 目標管理概述
管理大師彼得·德魯克最早提出了“目標管理” （Management By Objectives,MBO）的概念。德魯克認為，目標管理是根據重成果的思想，先由企業確定並提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然後由各部門和全體員工根據總目標確定各自的分目標並積極主動使之實現的一種管理方法。
目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，實現影響其工作表現的目的，進而達到改善企業績效的效果。
2. 目標管理考核法操作流程
（1）建立員工工作目標列表
員工工作目標列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標的實現者同時也是目標的制定者，這樣有利於目標的實現。
（2）明確業績衡量方法
一旦某項目標被確定用於績效考核，必須收集相關的數據，明確如何以該目標衡量業績，並建立相關的檢查和平衡機制。
（3）實施業績評價
在給定時間期末，將員工業績與目標相比較，從而評價業績，識別培訓需要，評價組織戰略成功性，或提出下一時期的目標。
1.2.2 關鍵業績指標績效考核法
1. 關鍵業績指標概述
關鍵業績指標（Key Performance Indicators，KPI），是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。
關鍵業績指標設計的思想是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關鍵業績指標的個數一般控制在5~12個之間。
2. 關鍵業績指標考核法操作流程
（1）明確企業總體戰略目標
根據企業的戰略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質等角度分別確定企業的戰略重點，並運用關鍵業績指標的設計方法進行分析，從而明確企業總體戰略目標。
（2）確定企業的戰略支目標
將企業的總體戰略目標按照內部的某些主要業務流程分解為幾項主要的支持性子目標。
（3）內部流程的整合與分析
以內部流程整合為基礎的關鍵業績指標設計，將使員工知道自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，對其他部門乃至企業的整體運作會產生什麼樣的影響。所以說，要進行關鍵業績指標細化的前提是進行內部流程整合與分析。
（4）部門級關鍵業績指標的提取
通過對組織架構與部門職能的理解，對企業戰略支目標進行分解。在分解的同時要注意根據各個部門的職能對分解的指標進行調整補充，併兼顧其與部門分管上級的指標關聯度。
（5）形成關鍵業績指標體系
根據部門關鍵業績指標、業務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個人關鍵業績指標進行修正與補充，建立企業目標、流程、職能與職位相統一的關鍵業績指標體系。
1.2.3 平衡記分卡績效考核法
1. 平衡記分卡概述
平衡記分卡（Balanced Score Card,BSC）始創於1992年，是由哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·諾頓設計的。平衡記分卡將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯繫起來並把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。平衡記分卡以企業的戰略為基礎，並將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統績效考核的財務指標，又通過增加顧客滿意度、內部流程、學習和成長等業務指標來補充說明財務指標，使整個績效考核體系更趨完善。
2. 平衡記分卡考核法操作流程
（1）建立企業的遠景和戰略任務
通過調查採集企業各種相關信息資料，運用態勢（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目標市場價值定位分析等方法對企業內外部環境和現狀進行系統全面的分析，進而確立企業的遠景和戰略任務。
（2）就遠景和戰略任務達成共識
與企業的所有員工溝通企業的遠景與戰略任務，使其對企業的遠景和戰略任務達成共識。根據企業的戰略，從財務、客戶、內部運營、學習發展四個方面設定具體的績效考核指標。
（3）確定量化考核指標
為上述四個方面的目標找出具體的、可量化的業績考核指標。
（4）企業內部的溝通與教育
加強企業的內部溝通，利用各種信息傳輸的渠道和手段，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業的遠景規劃與戰略構想在全體員工中進行深入的傳達和解釋，並把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織，乃至基層的每一位員工。
（5）績效目標值的確定
確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，並與企業的計劃和預算相結合。將每年企業員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。
（6）績效考核的實施
為切實保障平衡記分卡的順利實施，應當不斷強化各種管理基礎工作，完善人力資源信息系統，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關係和諧，注重員工培訓與開發。
（7）績效考核指標調整
考核結束後，及時彙報企業各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關考核指標做出調整。
1.2.4 全方位績效考核法
1. 全方位績效考核法概述
全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一種較為全面的績效考核方法。它強調從與被考核者發生工作關係的多方主體那裡獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業內部的協作部門和供應部門的反饋；來自企業內部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。
2. 全方位績效考核法操作
（1）上級考評
上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。
（2）同級考評
同級考評者，一般為與被考評者工作聯繫較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態度、工作表現等較為熟悉。
（3）下級考評
下級對上級進行考評，對企業民主作風的培養、企業員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。
（4）自我考評
自我考評是被考評者本人對自己的工作表現進行評價的一種活動，它一方面有助於員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。
（5）客戶考評
對於那些經常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。
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