用户7440038972308
绩效管理的难点是有三：
第一，平时不沟通，只在正式谈绩效工资时才去谈；
有些人存在一种观念，就是绩效面谈是一项具体的工作内容，往往在月度或季度开始谈工资时才去做简短的面谈，这种做法其实是错误的。
正确的做法是绩效面谈时时进行，当下属取得成绩时，简短的表扬沟通；当下属犯错误时，指出其错误，协助下属分析原因和改进措施，也是一种绩效面谈。
因为如果你平时不让下属知道自己的工作情况是否符合你的心理预期，就会容易让下属产生恐慌，不知道自己做的怎么样，要么就是会让下属产生自大心理，以为自己做的很好，当你正式谈绩效薪资时你再指出他的工作问题，他就会很激动，你也就会很被动！
第二，畏惧跟下属谈，心理上怕下属抵触沟通结果！
畏惧和下属谈绩效往往是因为不知道如何切入，不知道和下属谈什么，这一点玉帝哥可以提供几个面谈清单，作为平时面谈使用。
1.谈工作成绩。谈下属做的好的地方是哪里，鼓励其积极保持，谈下属做的不好的地方，明确指出问题和影响，同时给出改进方向，并给予期望。
2.谈工作态度。如果你发展下属消极怠工，负能量较大，那么他的具体表现可以作为你面谈的突破口，对其进行心理辅导，通过沟通指出其态度问题，同时也给下属一个发泄心情的点，通过绩效面谈打开内心的结，便于更好的开展工作。
第三，没有准备好就跟下属谈，扯东扯西没重点，达不到沟通效果！
1.制作下属业绩态度事迹记录表。如果你平时不注意搜集素材，那么你就没有内容和下属绩效面谈。这就需要我们做好平时素材的收集，把我们日常下属做的好的事情和不好的事情以及你和下属面谈的情况记录下来，这样在绩效工资面谈时你就有的放矢，有素材自然就知道谈什么了，下属也会对所谓的绩效工资信服。
2.差异化面谈，事前明确面谈目的。在绩效工资面谈时，我们要明确面谈的目的，绩效好的，建议可以进行简短的表扬和鼓励，对其进行肯定和提出期望即可，花费时间可以适当少些。
绩效不好的可以相对花费较多时间和其沟通，便于其正确认识到自身问题，并协助其制作下一阶段的改进计划，通过沟通，对下一阶段改进计划达成共识，便于进一步推进后续工作，这样下属明确了问题，又了解了你的期望，工作方向自然就有了，下次如果下属做到了，你便可以有依据的表扬，如果没做到，你便可以有依据的批评，自然会取得较好的绩效面谈结果。
【总结】绩效面谈是一名管理者日常的常规工作，我们只有做好平时不定期的沟通，记录好下属所做的具有代表性的业绩和不足，才能在绩效工资面谈时快速达成共识，部门的整体绩效才能快速提升。
玉帝哥说职场
你好，题主。
绩效沟通就是一个管理者与员工之间就工作状态，过程，成果沟通过程。管理者会对员工过往的工作做出评判。
难点在于：
1.管理者事前的充分准备；
2.管理者的沟通技巧
3.应对由于绩效不佳员工的引起的情绪反应
4.管理者本身的情绪管理。
一、管理者事前的充分准备
管理者需要掌握员工过往工作的一些关键的成果和表现不佳的证据材料。
一般不用亮出来，当员工遗忘或者不承认事实的时候，可以拿出来印证，更有说服力。
二、管理者的沟通技巧
刚开始要营造和谐友好的气氛。
为什么？绩效沟通就是对员工的工作做评判有褒也有贬。当然褒为主，员工当然高兴，如果是贬，要特别注意自己的语气，语调，委婉的指出TA的不足和你的期待。人有自我保护意识，如果在平和的状态下，员工也会乐意接受批评。
三、应对由于绩效不佳员工的引起的情绪反应
有些员工对于不乐意接受批评，和绩效评估低分的时候，由于涉及到利益问题，员工可能会有情绪过激的行为，这时候，管理者更要注意克制自己的情绪，并把关注力放在未来，和帮助员工成长的目标和计划上。
四、管理者本身的情绪管理
绩效沟通本身就是一个双方很好了解对方的机会，管理者从利他角度出发，营造和谐友好的谈好氛围，这样的绩效沟通效果才会达到目的。所以这期间管理者要注意管理自身的情绪，千万不要把氛围变成负面的，批判性很重的能量场。
希望我的回答对你有帮助哦。
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茉糖J说职
很高兴回答这个问题。先简单说一下绩效考核管理，再分析其中的沟通问题。至于绩效的制定目标、改进、执行、实施等就不说了！
绩效考核管理，一般来说都是分为两大板块，一个是业务板块，一个是管理板块。
绩效考核的业务板块。一般来讲，该板块都可以用数字指标，来进行量化管理考核的。比如我们讲的生产计件、销售比率、工程进度、招商面积、出租面积、资金回笼等等，因为可以用数字指标，来进行量化考核，所以这部份的绩效考核，沟通起来会比较简单一点。
绩效考核的管理板块。简单来说，管理板块又分为行政考勤管理板块，和工作态度管理板块。行政考勤管理板块，因为他有很多包括领办公物品、早退迟到、加班休假等，这些都绩效考核都可以量化，所以沟通起来，也相对简单，因而也不在我们今天分析的范围。
绩效考核的管理板块中的工作态度、忠诚指数、爱岗敬业、仪容礼节、跨部协作等项目，是我们沟通绩效管理沟通的难点。
原因是这一小块中，包括工作态度是否认真，工作行为是好尊重上级，是否有主人翁精神，是好对企业忠诚，是否爱岗敬业，对同事是否包容，对客户是否注重仪表等等。这些考核指标，你很难拿出指标进行量化。
因此，这部份考核，你就会发现特别的困难，而且你评判的标准很难界定。所以跟员工沟通起来，评判绩效的时候，员工经常会不服，说你是凭感觉、凭印象、讲关系的。
综合起来，这就要求我们人力资源管理的同事，以及部门负责人。要平常对员工做细致的观察，和更多的管理。而这部份的考核，我认为也可多分几个部门，比如让员工互评、主管评定、人力评定、跨部评定等多方面来进行考核会好一些！
好了，就简单说一下，希望能帮到你！
