- 怎樣找到用戶需求？
- 如何判斷用戶想要解決某個問題？
對於許多產品經理和創業者來說，都是言產品必提需求。
我們常常探討用戶畫像、群體、場景、心智，無非就是要對用戶需求有更深的認知，而對用戶需求的理解則是認知用戶的最後一步。
我曾接受過許多朋友的諮詢，他們對需求的理解通常都有許多常識性的誤解。
有朋友說，他想出了一個精彩的點子。我問點子是怎麼得出來的，他說是跟身邊的親戚朋友花了一個下午頭腦風暴想到的，他認為這個點子是人們的一個痛點，是真實的用戶需求。
也有朋友說，他想到了一個非常有效的婚戀配對方法，能解決許多人的問題。我問這個方法有沒有經過驗證，他回答，他問過許多人，這些人都認為這個方法能解決自己的婚戀問題。
還有朋友說，他蒐集了上百個用戶在使用手機過程中的意見和抱怨，於是做了總結。他認為，依據這樣的清單做出來的手機，肯定能在市場上所向披靡。
然而，這些例子都存在哪些對需求認知的問題呢？我總結了以下5條原則：
需求是用戶想要解決
現存問題的需求
第一條原則，就是需求的定義。需求的定義有很多，比如有人把需求稱作“痛點”，但是這種主觀感性的詞語不利於我們理解需求，會讓大量初學者誤會需求。
我將產品領域裡的需求定義為：用戶對解決現存問題的需要。
首先是“用戶”，瞭解真正的用戶在哪裡、他們是誰，特別重要。
我們的需求只能源於我們想獲得的這些用戶，同時我們也要對這些用戶需求進行抽象。這樣的需求才有價值。
其次是“現存”，這裡要著重提醒，並非是想象中的所有需求都有可能被用戶買賬。
我們做的不是50年後的產品，不是100年後的產品，更不是科幻故事裡的產品，再炫酷、再有趣，如果不能解決現在的需求，也沒有意義。
有朋友會說，那喬布斯開創的智能手機時代呢？用戶對iPhone的需求可不是現存的，對移動互聯網的需求也不是現存的，他是怎麼讓用戶買賬的呢？
有這種想法本質上仍然是對需求的定義理解不足。我們提到了需求是“需要解決的問題”，而不是“某一個產品”。
在這個問題中，用戶需要的並不是“某一個產品”，比如智能手機，用戶需要的是“解決我的問題”。這個問題包括快速獲取和分享信息、移動辦公、碎片時間的娛樂……
這些問題在功能機時代無法得到有效解決，但iPhone能夠有效解決。這是喬布斯對用戶需求的現狀有了天才般認知後設計出的產品，恰恰不是憑藉對未來的想象創造的產品。
我們經常說，需求不是創造出來的，用戶需要解決的問題也不是創造出來的，就是這個道理。
有不少人認為“用戶應該怎樣怎樣”或“他們需要什麼什麼”，就算這些在可預見的未來內有可能發生，但是隻要用戶還沒有遇到這些問題，還沒有面臨解決問題的境況，用戶就不需要這個產品，這個產品就難逃被淘汰的命運。
再次是“問題”。問題不分大小，不分場景，只要是用戶需要解決的問題，就是需求。
這裡就可以運用“痛點”、“癢點”或者馬斯洛模型等作為參考，它們可以協助我們定義問題的大小，即嚴重程度。
平時要出門，打不到車是痛點，需要更高效的約車平臺，而打到車之後口渴，需要車上有一瓶水，這是癢點。
先滿足哪個需求，再滿足哪個需求，要視問題大小而定。先區分是不是問題，再區分是多大的問題。
最後是“需要解決的”，有許多問題並不需要解決，有的源於我們對用戶認知的不足。
比如我們認為凡是肥胖者都應該減肥，但肯定有許多肥胖者會覺得這不是他們的問題；又或者我們發現單身青年特別多，於是就覺得婚戀產品肯定有市場，卻沒發現越來越多的人樂於奉行不婚主義者。
這些都屬於我們強加給用戶的需求，不是真實需求。一些問題源於用戶個人能力所限，也會認為暫時不需要解決。
比如還在攢錢還房貸、平時工作很辛苦的上班族，是不是也需要一個豪華家庭影院來放鬆？這個問題可能存在，但過對於上班族來說，是不是當前就要解決，就不確定了。
如果我們只看到了問題，卻不考察用戶是否需要解決問題，同樣會偏離真相。
需求不是無邊界的
需求是當下要解決的問題，不是隨時都需要解決的問題，與此同時，需求也不是無限制需要滿足的。
超過一定的邊界後，用戶的邊際收益會驟降，甚至降到零（也就是沒有意義了）。
試想我們在使用搜索引擎尋找關於某個人的資訊，只要準確度夠的話，可能前10篇新聞就能滿足我們了。
這時候搜索引擎是搜出100篇，還是10000篇，對我們的意義不大。或者從另一個維度看，準確率能夠做到足夠高。
比如首頁的點擊率都已經到99%了，再提升準確率的價值，無非就是看用戶點同一頁上面的還是下面的一個網址，體驗差別很小。
對於外賣平臺而言，用戶最關心的是餐品完善程度和送達時間。
對於前者來說，假如用戶喜歡吃漢堡，那麼3-5種漢堡店也許就能滿足這方面的需求了，提供 200 家漢堡店根本沒有意義。
對於後者來說，用戶滿意的送達時間如果是20分鐘，那麼從40分鐘做到20分鐘和從20分鐘做到10分鐘，對用戶的價值顯然是不同的。
絕大多數情況下，越過這個滿意的邊界，用戶的滿意度不會一點兒都不變，但變化程度會非常小。
無限制地滿足用戶需求的價值會變小，我們可以稱這個邊界點為“用戶體驗邊界”。
關於這一點，我們在下文的“用戶體驗”部分會詳細論述。
需求的主體是目標用戶
我以前說，如果你聽到身邊有人一拍大腿說“要是有個某某樣的產品就好了”，那麼這樣的需求肯定是真實存在的。
現在反思，把這作為確認需求的方法其實是不太妥當的。
這種需求也許由於場景的真實而真實存在，但主體實際上是發出這句感嘆的人，未必是廣大的目標用戶。
前文也提到，每個人的心智都有差異，價值觀和習慣也有差別，一個人的這種需求，未必能複用到太多人身上。
假設有一個老闆，自認為非常懂用戶需求，要求產品團隊全部按照他個人的意願和需求去實現產品，結果往往就是做成了這個老闆自己的專屬定製版產品，而非面向大眾的產品。
比如，作為工作繁忙的老闆，日曆裡的事項很多，備註也多，需要做許多篩選，還要提供搜索功能，在呈現方式上，密密麻麻排布的情況更適合。
而日曆的目標用戶卻大多數是大學生和職場新人，很多功能就會比較雞肋，在需求衝突的地方，對目標用戶來說會很難用。
無論何時，我們在做產品決策時，要時時刻刻把這些記在心裡。想到“需求”，就要想到是“某某樣的需求”。
我之前經歷的產品面向的用戶——美甲師、外賣員和司機——都是在服務業工作的群體。
如果我沒有時刻記住自己是在研究“美甲師的需求”、“外賣員的需求”、“司機的需求”，就很容易因為思考的惰性把自己的喜好用在產品設計裡。
“我們不需要考慮所有用戶的需求，而是要找出目標用戶”，這句話也容易理解。
最常見的反面案例往往是自認為極重視用戶體驗的小公司，會事無鉅細地解決用戶的問題，用戶只要打客服或者在反饋區留言，就全部幫他們解決。
這樣表現出來的關注用戶反饋的態度自然很好，卻容易把產品做成大鍋飯和四不像，每個用戶的每類需求都滿足，實際上就會讓每個用戶都不太滿意。
網上曾經流傳一張吐槽iPhone如果民主化會怎樣的有趣圖片。就是假設iPhone聽從了所有用戶的建議後會變成什麼樣，它可能變成一個功能龐雜的怪物，吃力不討好。
結合用戶無法準確表達自己的需求來看，如果用戶都能清楚表達自己的需求，那我們只需要收集需求，然後一一做出來，就不需要產品經理、不需要做任何產品決策了。
正因為用戶原本就無法清晰描述需求，所以我們還要從海量的用戶和用戶需求裡抽象分析、梳理整合出真正需要滿足的需求，然後找到產品可以改進的地方，這才是產品經理和產品設計者的核心價值。
用戶是需求的集合
用戶是需求的集合，指的是我們瞭解到的需求，或者產品滿足到的需求，並不能代表用戶的全部需求。
我們要了解我們正在關注的需求，處於用戶心智的什麼位置，佔多大比重。
許多互聯網公司在提到自己的市場規模時經常會以用戶數量作為標杆，這通常也是投資市場最關心的數據之一。
不過在簡單的用戶數量背後，還要關心這些用戶對產品的價值，以及反過來說，產品對於這些用戶的價值。
只看獲取到的用戶數量，不看用戶與產品之間的緊密程度，通常也會出問題。這個所謂的緊密程度，就是認識到我們覆蓋的用戶需求究竟是什麼。
假設微信的用戶數量是10億，另一個手電筒工具的用戶數量也是10億，這兩個10億背後代表的用戶是一樣的嗎？很顯然，大家直覺上都覺得微信的用戶更能創造價值。
因為微信掌握的、覆蓋的需求，是用戶生活中的社交需求，以及社交延伸出的信息資訊、消費和遊戲的需求，對比用戶僅僅使用手電筒的需求，兩者是天壤之別。
我們可以把微信不同需求（社交、內容、支付、生活服務、遊戲）的用戶疊加，這樣微信的實際用戶數量會是20億、30億甚至40億，這是更真實的用戶數量。
於是我們可以用另一個更準確的標準衡量用戶質量，就是使用時長：
產品的用戶總在線時長=產品覆蓋的用戶數量×每個用戶的平均使用時長。
這樣比較，就可以看出產品對於用戶需求的覆蓋度。
在微信和支付寶發起移動支付大戰時，不少人都分析過，支付寶在日常線下消費場景的劣勢在於，覆蓋用戶的使用時長實在太短了。
根據 2017 年中金公司的數據顯示，微信當時的人均單日使用時長約為 81.5 分鐘，而支付寶的人均單日使用時長僅為6.4分鐘，相差近 12 倍，根本不是一個量級。
因此，在線下場景中，微信支付能在看似很嚴峻的線下支付中很快也開闢出了一大塊市場。
使用時長代表的是用戶對產品的依賴程度，也間接反映了產品滿足的用戶需求在用戶所有需求中的位置。
在討論用戶場景時我們提到，在用戶的支出心智中，有心理賬戶的概念，即用戶會根據不同的支出類別劃分自己的賬戶。
同樣，用戶在時間上，也有心理賬戶，比如該花多少時間在工作上，該花多少時間在娛樂上，該花多少時間在社交上，等等。
之前有人提出許多移動互聯網產品已經成為注意力經濟，就是這個道理——你抓住了用戶更多的時間，也就覆蓋了用戶更多或更重要的需求。
所以我們要理解，我們找到了目標用戶，並不意味著我們完全掌握了用戶。
我們佔據的用戶時間是用戶從自己的心理賬戶裡擠出的時間，我們覆蓋的需求也只是用戶的一部分需求。
這個心理賬戶時間，或者這塊需求，不是因為產品形態而變化，而是因為用戶心智而變化。例如，抖音、快手看似是陌生人的社交娛樂，卻擠佔了原本刷朋友圈的時間。
吃雞遊戲、王者榮耀看似應該跟其他手機遊戲競爭，但在用戶的心智中也是抖音和快手的敵人，很多人在開始刷抖音後就放棄了吃雞。
另外，有趣的是，據說抖音和快手的用戶重疊度有80%，也就意味著它們在海量的用戶手機裡相安無事、和諧共存。
它們看似都是短視頻應用，卻同時滿足了用戶不同的需求類型，佔據了不同的用戶心智。
我們看待用戶，應該把他們看作需求的集合，把我們面向的需求看成“碎片化的娛樂”，不能看成“遊戲”或者“社交”。
如何看待用戶和需求，決定我們如何認知競爭對手，也決定我們如何佔據用戶心智。
需求存在時空約束和不同層次
1、時空約束
需求從來都不是一成不變的，而是有其時空約束條件的。
例如，許多人有玩遊戲的需求，但在工作的時候就不會有；許多人有看文藝片的需求，但在心情不好的時候就不會有。
這裡強調的是，我們在關注需求時不僅要看物理環境和社會環境，還要看用戶的心流和心智。
需求需要有主體，於是我們要關注目標用戶的畫像和心智。需要有其時空約束，於是我們要關注用戶的場景和心流，也要關注用戶的認知偏誤。
2、不同層次
如何確定我們關注的需求是“遊戲”還是“碎片化的娛樂”呢？這就要考慮到每個用戶的需求有不同的層次。你從不同的維度去關注，就會有不同的發現。
通常來說，我們要找到最適合當下關注的層次，而不是隻採用直覺上感知到的層次。，這些層次有可能是表面的，比如對某個工具的訴求，也有可能是深層的。
一個人表面的需求是健身，背後的訴求可能有很大差異，有的是減脂，有的是增肌。
在這些背後，又有各種不同的需求。比如我認識的朋友A因為追求女生失敗，立志變得更瘦、更帥；有個比較胖的同事B前段時間去體檢，結果多項超標，為了健康減肥；同學C 是為了鍛鍊肌肉，以便參加更多刺激的項目。
這些需求的背後，可以歸納到人性裡的社交需求、安全（健康）需求和娛樂需求。
對這些需求的拆分其實並沒有固定的方法論，無非就是多問一句“他為什麼需要這個？”
可以無論任何事情，都連問6個為什麼。倘若有時候你覺得“他居然會這樣想，不可思議”，一般就是因為你對用戶需求的拆解沒有那麼清晰。
在認知用戶需求時，要做到意料之外，情理之中。意料之外是由於我們只看到了用戶的表面需求，情理之中是由於我們看到了這個需求背後的原因。
當對用戶需求進行多層次拆解後，在每次做產品決策時，就要關注每一層的需求是不是都有效滿足了，而不是隻關注其中固定的一個層次的需求。
當有的層次的需求徹底無法滿足或者用別的途徑能夠滿足時，我們的產品就會失效。
例如，朋友A追求的女生很快有了男朋友，他可能一怒之下就不來健身房瘦身了，這時候無論怎樣講瘦身的好處都很難把他拉回來；或者同事B發現健身的效果不夠好，不如節食效率高，也可能放棄健身。
為什麼說深層次的需求持久永恆呢？我們任意反推一個用戶的需求，就會發現需求更深的層次，都可以定位到同樣的一些本質需求。
表面上看，抖音是這幾年剛剛興起的，且不說古代，就是一二十年前，都沒有人有“用抖音看短視頻”的需求，實際上這個需求的底層是“打發時間”。
就這個需求而言，古代人可能用乘涼、看戲解決，近代人用聽收音機、看電視解決，當代人就用抖音解決。
就獲取社會認同感的問題上，這都是一致的。
