“股權”是創業者從企業初創一直到上市都要面臨的一個非常重要的問題，華一世紀把系統性的股權在整個企業發展生命週期的應用方法，及為什麼要這樣做的原因，做了一個總結，分享給各位企業家朋友。
企業從創業期到發展期，最後到成熟期，股權設計的方法是貫穿但又有分別的，以下簡稱為：股權三段論。接下來的分享，我們主要從企業的三個不同階段進行解讀。
一、企業經營在三個階段的不同問題
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草創期
核心問題：原始股權
草創期最大的問題是缺人和缺錢。因為在創業初期的時候，沒有資源優勢，團隊非常勢單力薄，資本也不足，品牌信用實力都不比大公司強。在業務競爭層面、交易地位層面、合作伙伴層面以及生產水平層面，也都不如大公司強。
因此在整個商業經營當中，是完全沒有競爭優勢的，很多時候，初創企業可以感受到，去找資本拿錢也好，還是找合作伙伴合作的時候，對方經常會問一句話"你們會有什麼核心競爭優勢"，其實客觀來講初創企業完全沒有競爭優勢，因為上面提到了，在資源、團隊、資本、品牌、信用、實力，以及你的業務競爭、交易地位、生產水平、合作伙伴等等各方面都沒有競爭優勢，如果初創的時候沒有去思考股權怎麼用的話，可能就會陷入到一個內部負循環，負循環裂變的這麼一個狀態裡面。
要突破這樣一個狀態的話，首先要解決兩個問題。第一個關鍵點是從零到一，也就是說企業實現了第一單交易，實現了第一個客戶付費，這樣的話突破了從零到一的這麼一個關鍵點。
但是為什麼還是很難去發展，為什麼沒人投錢？其實有的時候企業一定要在商業交易規則裡面去思考，成交一定是自然成交，如果是促銷成交或者通過關係去成交，這種成交一般效率不是很高。
第二個關鍵點是從1到N，也就是在發展的時候，在整個產品打磨成型或者商業模式驗證成功的時候，企業面臨的是要擴張、裂變、複製等等，這個就是從1到N的階段去思考的，這當中股權到底起到了什麼作用？
因為剛才講的這些東西，為什麼講初創企業非常困難，非常困難的一個原因是因為在各方面都不佔優勢。莫斯科的一個投資人講了一句話，"創業從開始就是一種敗局"，驗證了當下初創公司客觀的一種現狀。
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擴張期
現代管理學之父，美國的彼得德魯克說過，“發展期企業最大的問題是制度矛盾“。制度矛盾主要原因是來源於發展中的企業它的制度總是不斷的與內外部進行迭代，這是它的一個問題。發展期的企業它的制度矛盾主要體現以下六點。
1) 員工能力跟不上企業發展速度
2) 空降兵福利提高，但是難以融入企業
比如挖來一個高管，或者挖來一個職業經理人，工資低了他不幹，但是來了之後很難跟老員工打成一片或者融入進去，這是發展期的企業要面臨的問題。
3) 員工老化，部門割據，推諉現象嚴重
4) 員工職場發展通道堵塞，越往上職務晉升空間越小
也就是說老員工待的時間長了，他很難一下子作為你的合夥人或者是你的股東這個層面，他一直是在層層進級，所以說這就會導致很多員工已經厭倦或者工作沒有積極性，再或者他已經很疲勞、很乏力了。
5) 市場營銷產品等重要的部門高管容易被挖牆角
很多發展期的企業老闆都有這個頭疼的地方，競爭對手付出兩倍、三倍的工資去挖他很核心的高管，甚至給股份挖走。
6) 高管渴望有自己的事業
很多高管不想一直打工，所以經常會發現，當企業拿到A輪B輪投資，或者企業做了幾年，整個利潤做得不錯的時候，企業的業務層面或者產品層面的老大，他發現自己現在在這個公司裡面就是給老闆打工，那麼如果說公司大部分的業績或者大部分的貢獻是他做的，他更願意跳出去自己單幹。
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成熟期
很多成熟期及轉型期的企業面臨著企業成熟，整個產品老化，整個市場份額飽和，面臨著轉型或者等等其他方向的發展。成熟期、轉型期的企業最大的問題應該是業績提升和市值管理。
美國投資家喬治·索羅斯說過，"新的經濟增長點和財富的投資管理，是那些巨型企業最大的問題。"從這句話可以看得出來，到後端第三個階段的企業確實面臨著業績提升和市值管理的問題。
1) 原有業務遭遇天花板或者產業下滑
2) 產業需要尋找新的經濟增長點，提升市值
3) 內部孵化創新，面臨產權問題
有很多的上市公司或者說大型的小巨頭企業都會面臨著內部孵化，他們的目的是為了尋找新的業務增長點，但是產權問題，也就是內部的團隊，公司老闆說支持這個事業部去孵化新的項目出來，那麼很多時候事業部的負責人或者事業部團隊的夥伴們就會覺得這個產品或者這個項目貢獻是來源於他們，但是產權卻歸公司，這個時候就出現了高管會比較介意產權的問題，他會願意要股份。所以在這個層面，要考慮內部孵化的時候股份如何分配。
4) 企業因頂層股權架構問題不能上市
舉個例子，目前國內這種現狀特別多，尤其是做全國業務的、品牌連鎖的、加盟的、代理的這種企業，為什麼很多企業一年做十幾億的營收、幾個億的利潤，但是它很難去上市？
很大的一個原因是因為它沒有搭建它的多級股權構架，更多的是總部的股份和他們沒有關係，沒有關係的話也就意味著它的加盟商、它的代理商，或者說它的合作伙伴為他做了創收，為他推廣了品牌，但是當地的市場資產不歸他，所以他整個資產的盤量不能合併，不能上市，單看他一個總部的規模還是不夠，所以很多企業都是出現了這個問題。
5) 與原有產業相關的機會選擇困難
6) 不熟悉股權投資及併購業務
這是大型企業面臨的問題，不熟悉的話就有很多的投資失敗，以及不可能為自己的產業去做佈局。
7) 財富和企業傳承遭遇尷尬
8) 職業高管目光短視，沒有主人翁意識
二、為什麼招募合夥人而不是員工？
初創企業在各方面都不比大型企業，團隊不好、資源不好、資金不足、合作伙伴少，有這樣或者那樣的問題。那為什麼應該招募合夥人呢？因為合夥人和員工有本質區別或者有天然區別。
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合夥人持股一定是要花錢買
合夥人是要買股的，而員工是把錢花出去，因為你招過來員工就要給他發薪資，要給他發獎金，各種福利、津貼等等，這是第一個對比。
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合夥人與公司共存亡
為什麼說成是共存亡？因為真正的合夥人是有風險共擔意識，或者說公司在我在，公司不在我再離開，他是這樣一種角度。而員工是很容易逃跑的，假如說今天公司虧欠了供應商的貨款，或者說欠了開發商的費用，對方來要債，員工看到這種局面的話，他可能當天晚上回家就去投簡歷找工作去了。
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合夥人願意承擔風險和責任
舉個例子，比如說如果這個月一個創業公司工資延遲發放了，作為合夥人來講他是能夠理解的，他不會去怎樣，但是員工是不行的。
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合夥人24小時工作，員工8個小時工作
為什麼這樣講？如果找的是真正的合夥人，你會發現當你有一個靈感，當你有一個新奇的點子，當你有一個好的想法，你可能會馬上打電話跟你的合夥人去溝通，你的合夥人不管是晚上12點還是晚上幾點，他都會接電話，因為這個叫合夥人，而你的員工是不會這樣子的，如果下班了之後讓他加班或者跟他溝通什麼東西，他肯定是有意見的。
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合夥人全年無休，員工要求各種假期
（未完待續）
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