在年底，很多公司在規劃明年的工作，做年度財務預算。人力資源部有一項比較重要的工作是做明年的人力成本預算。
一般做人力成本預算有以下幾個步驟：
1、根據業務需求從下向上做預算
根據公司年度業務發展計劃和策略，確定各渠道、各機構、各部門所需要的人力配置，根據各級人員的工資水平和薪酬福利項目預算人力成本。
這裡面需要明確幾個標準：
1）人力編制配置標準，明確在什麼條件下可以配置多少人員的標準，不能簡單根據各單位自己報需求。
2）各級員工預算的薪酬標準，如以公司的工資標準確定，還是以該層級員工的平均工資計算
3）人員在崗時間，即當年度計劃在崗的月數來預算成本。
在確定以上標準的基礎上，考慮公司承擔的社會保險公積金項目標準和上下限的年度增長，年度調薪的預算等。
一般在預算過程中，明確區分剛性的存量成本預算和彈性的增量成本預算。
存量成本預算指公司現有在崗人員在不調薪的情況下明年全年所需的人力成本。考慮這麼幾個因素：
1）當年人員月度工資總額乘以12個月，考慮存量人力的離職率和招聘補充的空港時間，一般在總額的基礎上減掉2-3%。如果年度離職假設為20%，平均招聘空崗時間為2個月，20%*2/12=3.3%，即可以減掉3.3%的成本；
2）這些人員明年的社保福利成本：如社保上限增加導致的社保增加，年度平均工資的增加導致的社保增加等。
增量成本預算指公司新增人員、新增項目所需要的人力成本預算。考慮這麼幾個因素：
1）新增人員預算 根據需求新招聘的員工帶來的預算，其中工資標準和到崗時間是影響預算的主要因素。
2）員工調薪預算 根據計劃的平均調薪比例來測算。
3）人才儲備項目預算，為儲備關鍵崗位或管理培訓生項目額外支持的預算。
在實際操作中，根據業務需求從下向上做預算往往會導致預算的金額較大，對配置標準的核定顯得非常重要。
2、根據公司綜合財務狀況從上向下核定總額
在從下向上報預算的同時，如何核定預算總額是一門科學。在核定總額時，首先要考慮董事會對公司的銷售收入和營業利潤的要求，公司的整體財務預算總額，另外要考慮公司的人力資源定位和當年的策略重點。
在做具體核定時，往往需要參考這些指標的變化：
1）人力成本總額佔財務費用總額的比例，正常情況下，這個比例可以降低但不可以增高。
2）投入產出比的逐年優化，一般情況下，人力成本總額與上年度相比的增幅要小於銷售額的增幅或利潤的增幅。
以上指標一方面與公司歷史數據對比，一方面與行業水平進行對比。
需要注意的是，比較以上指標一般在業務結構相對穩定，和業務增長平穩的情況下有效。如果業務結構大幅調整，業務發展處於特殊情況，這兩個指標是失效的。需要根據總體財務預算和人力資源項目來確定總額。
很多公司在核定總額時，會考慮根據業務需求所做的預算，然後根據財務總額進行微調。
3、調整修正具體預算項目和標準
在確定了人力成本總額的情況下，在倒過來確定人力成本預算明細。用剛性存量成本+彈性增量成本預算的方式做預算，比較容易根據總額來確定哪些項目做或者不做。
在核定預算總額跟需求總額有差距的情況下，需進行預算項目的消減，首先消減彈性增量成本，如首先減少人員數量，減少調薪幅度，減少人才儲備範圍，甚至把這個項目消減掉。一般情況下，消減部分彈性增量成本就可以滿足總額的要求。
如果公司的總額預算非常緊，將所有彈性新增預算項目全部消減後還控制不到核定的總額內，那麼就需要消減存量預算，這就意味著需要減少存量人員。如果總額差距在5%以內，那麼不需要強制裁員，一般只要凍結編制即可，即人員離職不再補充既可以達到要求。如果總額差距超過5%，就需要根據預算額度確定裁員計劃，這一般處在業務壓縮期。
在客觀做人力成本預算的基礎上，在與財務或董事會溝通預算的時候，需要從宏觀的角度考慮公司的戰略與人力資源策略，考慮公司在人才上的重點投入領域，考慮公司人才的歷史情況和行業人才的市場情況。要做好人力成本預算，需要戰略、策略和數據的完美結合。
（作者：江帆 浙江大學心理學碩士，做HR15年，從專員到總經理；跑步5年，從小白到完成多場全程馬拉松。微信公眾號：人力資源管理思想 “HRideas”）
