在這裡我們來看一個大家都熟悉的企業戰略的分析工具：“
SWOT分析法”。“SWOT分析法”是一種企業戰略分析方法。也就是：根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength（優勢），W代表weakness（劣勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（挑戰）。其中，優勢和劣勢是屬於內部因素，而機會和挑戰則是屬於外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念：戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“被允許做的”（即環境的機會和挑戰）之間的有機組合。
“SWOT分析法”自形成以來，一直被廣泛地應用於企業戰略研究與競爭分析，是戰略管理和競爭情報的重要分析工具。它的最大優點就是直觀和使用簡單。即使在沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具的情況下，也可以得出有說服力的結論。
但是（任何優勢中一定會包含著固有的劣勢），正是由於這種直觀和簡單，使得“SWOT分析法”不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如：SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。而以此為依據作出的判斷，不免會帶有一定程度上的主觀臆斷。所以，在使用“SWOT分析法”的時侯，要注意它的侷限性。在羅列作為判斷依據的事實的時候，要儘量做到真實、客觀、精確。但是這往往很難做到。因為“SWOT分析法”是建立在一種“相對主觀”，而不是“客觀”的思維模式上的。
我們在實際的戰略定位工作中，經常發現很多諮詢公司，為客戶提供的《策劃提案》中，大多數都會包含SWOT分析工具。並且在很多情況下，將SWOT分析結果作為是重要的參照依據。但問題是，通過“SOWT分析法”所得出的一些分析結果是偏離實際的，而由此所做出的結論的準確性就可想而知了。而因為不正確的結論而做出的定位，並由不正確的定位而形成的戰術和戰略配稱，對品牌建設所起到的作用，常常是毀滅性的。因為SWOT分析法的立足點是“由內向外”而非“由外向內”。這與定位的核心思想是背道而馳的。所以我們在與一些諮詢公司合作的過程中，首先要做的，就是要先對諮詢公司的策劃師來進行培訓，告訴他們如何正確使用SWOT分析模型。
那麼如何正確使用SWOT分析工具，來為我們的品牌定位服務呢？
其實很簡單。在這裡我們只需要做出兩點調整：
（1）調整SWOT矩陣結構
（2）調整自己的思維模式
這是調整後的為定位而設計的“SWOT矩陣模型”。我們來對比一下：
（1）對於“優勢”的分析：
•在傳統的“SWOT模型”中，“優勢”指的是對自己的優勢的發掘和分析。是屬於內部導向。
•而定位的“SWOT模型”中，“優勢”指的是對競爭對手的優勢的發掘和分析。是屬於外部導向。
在這裡體現了兩種不同的思維模式。
（2）對於“劣勢”的分析：
•在傳統的“SWOT模型”中，“劣勢”指的是對自己的劣勢的發掘和分析。是屬於內部導向。
•而定位的“SWOT模型”中，“劣勢”指的是對競爭對手優勢中的固有劣勢的發掘和分析。是屬於外部導向。
在這裡同樣體現了兩種不同的思維模式。
（3）對於“機會”的分析：
•在傳統的“SWOT模型”中，“機會”指的是對來自外部環境的機會的發掘和分析。
•而定位的“SWOT模型”中，“機會”指的是因競爭對手優勢中固有的劣勢而為自己（在消費者的心智中）找到並確立的具有競爭性的差異化。而這種具有競爭性的差異化，就是我們的“定位”。“定位”就是我們的機會。
在這裡不但體現了兩種不同的思維模式，而且也體現了兩種不同的矩陣結構。
（3）對於“挑戰”的分析：
•在傳統的“SWOT模型”中，“挑戰”指的是對來自外部環境的挑戰的發掘和分析。
•而定位的“SWOT模型”中，“挑戰”指的我們自己要解決：如何調動企業內部、外部的資源，如何最大限度地推動和彰顯我們所具有競爭性的差異化的問題。而回答和解決這些問題，就是我們所面臨的挑戰。
同樣，在這裡不但體現了兩種不同的思維模式，而且也體現了兩種不同的矩陣結構。
下面我們先來看看：傳統的“SWOT分析法”的侷限。
傳統“SWOT分析法”：對“優勢”和“劣勢”的分析是偏主觀、缺乏針對性的。因為在這裡缺少了一個競爭對手作為參照。就彷彿在軍事演習中缺少了一個“假想的敵人”。其結果就是在這裡所找到的“優勢”可能不是我們所獨有的強項；同樣，在這裡所體現的“劣勢”也不見得是我們所特有的弱點。並且，我們在此時此地的所謂優勢，到了彼時彼地可能就變成了劣勢；而同樣我們在這個時間空間的劣勢，到了另一個時間空間可能又轉化成為了優勢。
所以說，優勢和劣勢不是一成不變的，而是需要辯證地看的。傳統的“SWOT分析法”很難為我們提供真實的答案。一個沒有“假想敵”的戰略規劃，只能是“紙上談兵”。
傳統“SWOT分析法”：對“機會”和“挑戰”的分析則是過於籠統、缺乏唯一性的。因為在這裡尋找和分析的是外部環境中“機會”和“挑戰”。而這些“機會”和“挑戰”也往往不是我們所特有的。
有些“機會”如：新的市場空間、新的產業政策、新的消費觀念等等。但往往這些“機會”並非是我們所能夠獨自佔有，而是許多其他競爭對手也能夠同時享有的。就好像是太陽出來了，每個人都會得到陽光的沐浴。同樣道理，有些“挑戰”如：行業的低迷、政策的緊縮、經濟環境的影響等等。而往往這些“挑戰”也並非是我們所要獨自面對的，而是其他許多競爭對手也要同時面對的。就好像是下雨了，每個人都會被淋溼。
舉一個例子。在二戰後期，1944年冬天所進行的“阿登戰役中”，巴頓將軍奉命率領美國第3集團軍火速馳援被德軍圍困的戰略要地，阿登東部的交通樞紐：巴斯通。在途中，下起了鵝毛大雪，部隊行進很困難。巴頓的參謀長就建議巴頓讓部隊先停下來休整一下，等雪小一點再走。巴頓說：“德國人也在向巴斯通增兵，我們頭頂上下雪，德國人的頭頂上同樣也在下雪。繼續走!”巴頓的邏輯是：如果我們這裡下雪，敵人那裡也下雪，那就等於哪裡都沒有下雪。
下面我們再來看一下：經過調整的為定位而設計的“SWOT矩陣模型”，以及它的優勢：
定位“SWOT分析法”：對“優勢”和“劣勢”的分析是客觀、具有針對性的。因為在這裡加入了競爭對手作為參照，也就是有了一個“真實的敵人”。而這個“優勢”指的就是這個真實的敵人的最根本的“優勢”，也就是他的“核心競爭力”。而這裡的“劣勢”則是敵人“優勢中固有的劣勢”，是競爭對手無法消除的，因為一旦消除了這個劣勢，那麼優勢也就不存在了。這個劣勢，才是我們要攻擊的“競爭對手無法防守的地帶”。
因為競爭對手不同，他們所具備的優勢也不同；優勢不同，優勢中所包含的固有的劣勢也不同；優勢中固有的劣勢不同，對於我們來說，“機會”也不會相同。所以通過“由外而內”的思維方式，可以客觀地為我們找到自己的“優勢”。因為“我們的優勢是針對競爭對手的劣勢而建立的”。
定位“SWOT分析法”：對“機會”和“挑戰”的分析同樣是客觀、具有針對性的。因為我們針對競爭對手“優勢中固有的劣勢”而建立的“具有競爭性的區隔”就是我們的“最好的機會”，這個“最好的機會”就是我們的“定位”。而由因客觀分析的結果而確立的“定位”所衍生的“戰術”，以及搭建在“戰術”上的“戰略配稱”，才是行之有效的戰略。因為“在正確地做事之前，先要確定你所做的事情是正確的”。
所以說，在“定位”中所使用的“SWOT分析工具”，與“企業戰略管理”中所使用的“SWOT分析工具”在“矩陣結構的搭建上”和“模型使用的思維模式上”是完全不同的。這一點我們要特別注意。
注：文章內容為作者趙歐仁原創，轉載請註明出處。
