賦能，究竟是什麼？
阿里巴巴不斷強調要賦能商家、賦能中小企業；
騰訊的格局觀是“連接一切，賦能於人”；
京東到家發佈了“零售賦能”新戰略；
聯想則要做“智能變革”的推動者和賦能者……
這些平臺型的大企業都在不厭其煩地強調賦能的智慧和力量，那麼賦能究竟是什麼？
關於賦能，北京舉行的一場大數據產業推介會上，阿里巴巴集團創始人馬雲在主題演講中是這樣表達他的觀點的。馬雲提出，“人類正從IT時代走向DT時代！IT(Information Technology，即信息技術)，它是以自我控制、自我管理為主的時代。DT（Data technology，即數據科技）時代，它是以服務大眾、激發生產力為主的技術的時代。這兩者之間看起來似乎是一種技術的差異，但實際上是思想觀念層面的差異。IT以我為中心，DT以別人為中心，DT要讓企業越來越強大，讓你員工強大。DT越來越講究開放、透明。我們所有企業都要思考什麼樣的文化、什麼樣的組織、什麼樣的人才才能適應未來DT時代，相信整個DT時代到來，在海外這被稱為D經濟。”
馬雲這段話的背後體現著中國傳統哲學中非常重要的一種精神：利他之心。利他不是簡單的讓利，或者利益共享，利他最重要的是賦能。互聯網時代，企業需要確立起一種利他文化與組織賦能機制。
“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。賦能這個詞用在管理學中，是指是企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人智慧和潛能。
美國硅谷最有名的天使投資者裡德霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《聯盟》（The Alliance）中所講的：“僱主與員工之間從商業交易轉變為互惠關係，新型的工作模式是公司和個人相互投資的聯盟創業模式。”也就是說，在未來組織中，企業將更多的依賴員工為企業創造更高的商業價值，而員工自主地為企業付出也是提升自我價值的重要手段。在這樣的互惠關係下，企業需要的不再是僱傭一個會用正確方式做事的員工，而更多是選擇能夠做正確的事的“夥伴”。
彼得·德魯克曾經說過：“效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事。”執行可以提高效率，提高效能卻需要自主決策。顯然，做正確的事和正確的做事是兩種不同的方式。員工正確的做事反應的正是員工主動為企業發展做出他認為有助於企業發展的事，而做這些事的前提是，企業給予員工做出決策的空間，這就是賦能。
我們應該明白，企業的發展是一個群策群力的過程，單單依靠某個“大神”或者“能人”是遠遠不夠的，因為個體的智慧總是有侷限性的。只有激發團隊的智慧才是推動企業組織創新變革，快速業務迭代，全面提升企業競爭力的重要途徑。
在未來，你會發現所有可標準化、可量化、可考核的部分，其實都可以被機器人替代，唯一不能被替代的是人的創造力。要想我們員工創造性的執行，就必須發展出與組織的賦能職能相匹配，與DT時代的精神相適應的全新領導方式。
從企業賦能的主體來看，到2018年，90後員工成為職場主角的趨勢已經非常明顯。實際上，現在很多公司的90後已經是主管甚至是經理，95後，大多也踏上了工作崗位，而這部分員工群體現在已經成為了企業最主要的執行力量。如何領導“90”後的員工，激發他們的執行力，從“要我幹”的執行狀態向“我要幹”狀態轉變，從而提升組織效能，這對於每一家公司來說，都是新的挑戰。
電視劇《大叔的愛》中有這麼一句臺詞：不要大聲責罵年輕人，他們會立刻辭職的；但是你可以往死裡罵那些中年人，尤其是有車有房有娃的那些。”這句臺詞除去隱射中年人承受的巨大壓力之外，這個“會立刻辭職的年輕人”則恰恰反映了職場中剛剛成長起來的主力軍——90後的典型特點。他們與80後、70後、60後相比，具有自己鮮明的特點，他們的價值觀念和處事方式需要創新的管理理念，實現企業賦能。
現在的企業管理者常常會提出這樣的問題：“現在的90後真是帶起來越來費勁，領導已經制定好了標準，非常細緻地安排好了工作的步驟，甚至也解釋了細節，但執行起來就是無法令人滿意。”為什麼90後有時候在企業裡的表現會不盡如人意？一個重要的原因就是，身為70後或80後的管理者以自己的價值觀念和處事方式來約束90後，挑戰90後的價值觀和行為方式，這不能看作是單純的上下級溝通問題，或代溝問題，而是管理理念的轉化問題。
陳春花教授在《激活個體》一書的導論中提到：“這該是一種趨勢和常態，人們不會再輕易地把自己固化在一個組織裡，或者一種角色裡；會有越來越多的人，期待自由、自主和非僱傭關係。”
真正理解了這一點，你就會發現首先需要做出改變的是我們管理者的思維習慣，需要重新來定義個體與組織之間關係。在傳統的管理理念中，個體與組織的關係是僱傭與被僱傭的關係，而在互聯網時代個體與組織的關係是平等與合作的關係。過去是人才需要了解組織的需求，現在是組織也必須瞭解人才的需求；過去是人才依賴於組織才可以創造價值，現在是組織要依賴於人才才可以創造。否則重複過去的思維習慣，只能收穫過去的結果，甚至一無所獲。
在如何面對領導90後所出現的衝突和問題上，我覺得大家應該向阿里巴巴CEO張勇學習。在一次中國企業領袖年會上，阿里巴巴CEO張勇在發表演講時打趣說，他有時候會被90後員工搞得胸悶。“他們會直接跳出來，說，老逍你太老了，你不懂。”
老逍，指的是阿里CEO張勇（花名逍遙子）。敢跟老闆這麼說話的，就是阿里的90後員工。胸悶怎麼辦？貴為CEO，張勇當然有一百種辦法解決。但他選擇“忍”。
“我們看不慣90後就像上一輩人看不慣70後一樣，作為70後要是被人說太老了，這時候就要忍一忍。”
70後的張勇解釋說，因為90後已經成為消費的主力軍，能給90後提供最好服務的人也是90後。“多一點好奇心，看他們怎麼服務互聯網用戶，看今天的互聯網用戶怎麼使用互聯網產品，比如我們習慣鼠標點擊，但年輕人的方式就是滑屏，我們怎麼樣包容這樣的新生事物？最重要的是保持一顆好奇心，才能夠讓一些新生事物萌芽出來，才能夠看到未來的希望。”
90後讓張勇看到未來，就像當年他這個70後讓60後馬雲看到未來一樣。2015年5月7日，馬雲在任命張勇為阿里新一任CEO時說：“把握未來的最佳方法不是留住昨天或爭取保持今天，而是開創未來。我們永遠相信年輕人會比我們更能開創未來。”
美國社會學家瑪格麗特·米德在《文化與承諾》一書中，將人類社會劃分為前喻文化、並喻文化和後喻文化三個時代。在前喻文化時代，晚輩向長輩學習，知識以傳承方式繁衍；在並喻文化時代，學習發生在同輩人之間，知識以平面方式擴散；而在後喻文化時代，長輩反過來要向晚輩學習，知識以解構、重構、反哺等多元化方式產生和擴散。隨著互聯網時代的到來，尤其是數字信息技術的快速發展，年輕員工獲取知識的渠道更為多樣，可以說人類社會正逐步進入後喻文化時代。因此，在這個時代，作為管理者要想領導好90後，就要尊重90後，學會換代思考，瞭解他們的想法，理解他們做事的方式以及懂得激勵他們，用他們的思維方式去分析問題和理解問題。
過去和現在，阿里兩代CEO的焦點都放在了“未來”之上，而相信“未來”成就了阿里強勁的業績增長！ 2017年1月24日，阿里巴巴集團公佈了2017財年第三季度財報，阿里CEO張勇在當晚的業績電話溝通會上表示：強勁的業績來源於阿里前瞻性的戰略和強大的執行力。
前瞻性的戰略需要企業家對未來的預見力和洞察力，而戰略最終能否得以完美的呈現需要組織強大的執行力。
因此，如何賦能於員工個人目標的實現？如何構建賦能型的平臺？如何打造賦能型的文化？如何建立賦能型的戰略？如何從命令型領導、控制型領導成為賦能型領導？如何釋放員工自主工作的權力？如何激發員工的智慧和潛能，讓員工具有創造力的去執行？如何賦能於員工成長，實現公司業績的持續增長？
我想這就是“賦能執行力”需要和大家一起來探索和發現的答案！
