在企業的發展過程中，形形色色的人，為了這樣那樣的目的，聚集到同一個地方。
領導者、管理者、執行者，是各司其職，還是各行其是；是齊心合力，還是同床異夢；是一以貫之，還是陽奉陰違，都成為組織效率、運行流程的一部分。
到最後，也成為了企業命運的一部分。
說起企業命運，一開始，可能看的是領導者能不能找到一個足夠小的切入點，站穩腳步；組建團隊時，看的是能不能找到高效執行、不斷成長的成員，熬過企業發展的不同階段；在不停歇的競爭中，還要比文化、拼戰略、整合資源、跨界battle。
最終，企業的所有想法，都要落實到每個人的行動中。人的問題，就成為所有問題中最根本的問題。
如何具備領導力，你能領導誰，如何組建團隊，如何快速成長？以下，是來自周航的思考：
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重新理解領導力
1.領導力首先是做自己
馬雲那麼有領導力，雷軍這麼有領導力，馬化騰這麼有領導力……這些企業家都很有領導力，我就想學習學習，看看人家的領導力到底是怎麼回事，有沒有什麼共同點。
領導力有沒有模型？可不可以建立一個可以學習和複製的領導力模型？
研究了這些成功的企業家之後，很快，我就有了一個新的認知：他們都是不一樣的人。
比如雷軍，他是非常勤奮的企業家，從早上8點工作到晚上9點，這點我自認為做不到。我也看到馬雲口若懸河的感染力，能把所有人的激情調動，我能學嗎？也不行。
很多優秀的企業家都是很有領導力的人，但是他們都是如此不一樣的人。如果我也要具備領導力，我該怎麼辦？要向誰學習？
我發現，眼中看到的這些企業家，每個人有著不一樣的個性，並不是只有一個模式的領導力。
比如，我看《騰訊傳》覺得，馬化騰對失敗、失誤的包容造就了騰訊。
如果沒有對一些邊緣化部門的包容，比如QQ郵箱的包容，就不會有後來的張小龍，更不會有現在的微信，所以“包容”這個詞可能就是馬化騰塑造的領導力。
但我的朋友梁寧告訴我，事實不完全是這樣。
她近距離觀察過騰訊，雖然從最終結果看，是馬化騰的包容帶來了創新，但實際上，馬化騰是一個做決策比較慢的人，尤其是當他面對錯綜複雜、可能讓別人尷尬的事情時，他往往不知道怎麼弄。
當不知道怎麼處理時，他就不去處理，這就得到了一個結果：他對邊緣化部門的包容。
這個例子讓我突然意識到，領導力好像並不等於我們熟知的那一堆詞，比如勇敢、果斷等，一個決策很慢的人，也可以非常有戰略眼光，非常有領導力。
於是，我終於釋然，並得到一個結論：我不需要模仿誰，不需要去學習誰，不同性格特質的人，都有可能形成自己的領導力。
所以，獲得領導力的第一個秘訣，就是要做自己，儘可能全然地做真正的自己。
我終於可以做真正的自己了，但是接下來的一個問題是，我能領導誰呢？
2.你只能領導你喜歡的人
做自己不等於任性地做自己，我們還需要領導別人。
我問過很多人一個問題：你到底能領導誰？
我給出兩個選項：你能領導愛你的人，還是你愛的人？
好像所有人都不假思索的認為，當然是領導愛你的人。
這麼多人愛你，他們就願意受你驅使，為你奉獻，你自然對他們有了領導力。
當時我很質疑這一點。明星動不動就過千萬的粉絲，他們是不是很有領導力？顯然不是，明星並不是這個社會最有領導力的人。
你認為你能領導愛你的人，當你試圖用這種模式去獲得領導力的時候，你就會異化，會刻意扮演別人眼中那個“好”的你。
在不同的人面前，你越來越多地扮演一個不真實的自己，這就跟第一點——做自己——相悖。所以我毫不猶豫地否定了這個答案。
我後來思考的答案是：你只能領導你喜歡的人，你能喜歡多少人，決定了你領導力的邊界。
你可以誰都不喜歡，甚至連你自己都不喜歡，但這意味著你連自己都領導不了。
所以我才說，愛人的能力、愛人的範圍決定了我們領導力的邊界。
我在易到的時候，跟同事的相處就不是那麼多，沒有一天到晚跟他們泡在一起。而且當時我喜歡人的能力也有限，可能我只喜歡一小部分的人，有明顯的親疏遠近。
雖然有的時候會跟同事們在一起，但我覺得那只是團隊建設的需要，並沒有真正享受那個過程。所以，這個狀態肯定影響了我當時的領導力。
3.尋找與你最匹配的領域
尊重內心的真實感受，自然會引出領導力的第三個要素：找到你真正熱愛的領域，你的領導力只能在與你所匹配的事物上予以發揮。
舉一個例子。2007年，阿里剛剛收購了雅虎，曾鳴教授去做雅虎CEO，他讓我去做顧問。我因此看了很多業務，臨走的時候給曾鳴教授提交了一份報告。
我在報告裡說：第一，雅虎的搜索肯定守不住；第二，只要雅虎還在阿里的大體系裡面，肯定做不好。原因就是阿里做電商、做銷售，而雅虎做門戶、做新聞，基因就不一樣。
再比如，阿里後來也嘗試做社交，但一直不溫不火。沒辦法，這是企業的基因所決定的。
而相反的例子是，林肯是美國曆史上最偉大的總統之一，是全世界最有領導力的人之一，但他並不是做什麼事都有領導力。
在做總統之前，林肯曾經在軍隊裡管過一個排，那個時候的他可以說毫無領導力，後來還被軍隊勸退。但是當了總統之後，他表現出了極強的領導力。
所以，這些經歷給我的啟示是，不管是一個公司，還是一個人，都要找到適合的、跟自己的特質匹配的事情，這樣領導力才有發揮的空間。
不過不要擔心，不管你是什麼特質的人都可以獲得領導力，因為人人都有領導力。
在獲得領導力的過程中，我總結了三點分享給你：
1.勇敢地做自己。
2.去搭建你真正喜歡的團隊，因為你只能領導你喜歡的人。
3.去做與你的特質和領導力相匹配的事情。
我相信你的領導力一定會得到充分發揮，你也將成為一個有領導力的人。
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如何打造一個團隊？
對於一家創業公司，除了找錢之外，最重要的任務就是找人。事實上，在公司發展的每一個階段，找人的方法都不盡相同，要有所區隔。
公司初創時期，尋找合夥人，這是第一階段，要做的是“長心”，即尋找與你志同道合的朋友合夥，搭建公司核心的文化與價值觀；
有了合夥人之後，就開始搭建初創團隊，這是第二階段，要做的是“搭骨架”，即尋找對你和公司有信念的員工，確保公司有效運轉；
等到公司發展壯大，需要招募“牛人”，這是第三階段，要做的是“長肉”，即進行團隊迭代，讓公司穩步發展。
1.長心：尋找志趣相投的合夥人
第一階段肯定是尋找合夥人。
合夥人是創業公司的核心，不需要太多，最多也就幾個人。一般情況下，尋找合夥人幾乎只能在自己身邊找，找認識的、志同道合的朋友。
合夥人的狀態、水平能力，其實就是你當時狀態的投射。
說白了，你是什麼人，基本上也只能找到和你一樣的人。
好的合夥人關係沒有統一的模式，卻有一定的邏輯。美團的王興、攜程的梁建章，都建立了“追隨型”的合夥人形式，在團隊中，有較為強勢的地位。
凱叔講故事的凱叔和朱一帆，儘管兩個人認識的時間不長，卻形成了“背靠背”的合夥人形式，各自負責各自的領域，也合作得很好。
一個堅實的合夥人關係，是奠定整個公司組織發展的精神核心，這點不容小覷。
那麼到底是志趣相投更重要，還是能力互補更重要？
以前我的答案毫無疑問是能力互補，現在我可以大膽地說：
相互喜歡比什麼都重要，尤其是最開始的核心團隊，彼此一定要足夠相互喜歡。如果還不夠喜歡，就要花很大的精力去培養。
很多人誤認為找合夥人，能力互補更為重要。
比如我會技術，就找一個產品型的人合夥，再找一個銷售型的人。其實不是這樣的。雖然從普遍意義上來講，創業公司合夥人的關係多是能力互補型，但在現實中，以此結構能夠處理好合夥關係的公司並不是很多。
那麼，什麼是志趣相投呢？這並不意味著性格一致。
你想一下，跟你關係好的朋友，往往都是性格迥異的人，但一定是以共識和相同的愛好為基石。這個基石就是志趣相投。
與合夥人之間互相欣賞，才可能互相信任，這一點非常重要。
信任，是合夥人之間的必要條件。
有時候，合夥人關係與婚姻或戀愛關係是類似的——爭吵不可避免，但你們要確保不會因為爭吵就決定就此散夥。這種信任，需要花很長的時間去培養。
2.搭骨架：尋找信任你的初創員工
有了合夥人以後，大家就開始一起搭骨架，尋找初創時期的員工。很多人在找創始員工的時候，都希望找“最好的人”。
易到最初創業的時候，我也是這樣的想法。後來發現，這就是一個妄念。
因為我們要面對的現實是：既沒有錢，也沒有品牌，生死未卜，最好的人憑什麼要選擇你？
在這個階段，能找到願意跟著你一起幹的人就不錯了。如果是找合夥人，要找你相信的人；而找初創員工則是相反的標準，要找相信你的人。
在初創時期，尋找那些簡單的、願意相信你的人反而更好一些。
初創公司的事業未來如何發展，可能連創始人也說不清楚，可是有人覺得這件事挺好，願意相信你，或許他不夠優秀，但這些都不要緊，在一個公司搭骨架的階段，最應該做的是儘可能地凝聚相信你的團隊力量。
哪怕你們的創業最終是錯的，但因擁有一幫狂熱的“粉絲”，相信你，跟隨你，整個團隊也會呈現出一種“相信”的狀態，這種狀態比高學歷團隊要好得多。
在現實中，有很多幾十個人的小團隊創業公司，業務還沒有真正跑出來，最多也只是一個基礎不錯、有點小名氣和小影響的小公司，卻誤以為自己該進行到下一個階段——到市場裡挖牛人。
事實上，只要你的團隊沒有發展到一二百人的階段，就沒必要想所謂的“長肉”。
在這個時期，你對牛人是沒有吸引力的。
雖然你可能自認不錯，但是真正投入到整個人才市場中你就會發現，和你有同樣競爭力的公司多得是。真正的牛人，不見得會把你當作優選。
這個階段，就踏踏實實地在朋友中找吧。有人願意和你做，那是人家相信你，已經很不錯了。
3.長肉：學會留住牛人
公司融到資，業務也有了一定的發展，團隊就要擴張。這個階段應該怎麼招人呢？
這時候就沒必要再侷限於小圈子裡找人，我們需要進行下一步的轉化。借用獵頭的一個術語，要mapping，即地圖式搜索。
這時候，需要用更專業的方式，請專業的獵頭機構幫忙，請他們充分地mapping每一個領域中有可能會適合自己公司的優秀人才。
這樣做，人才與公司的匹配精準度會更高。
我們剛剛談的只是找人的部分。接下來要做的，是把自己想要的人才真正簽下來。
要知道，優秀的人才，選擇未必只有一個，主導權在人才手裡。
那麼，優秀人才選擇企業的標準是什麼呢？
首先是收益。這裡的收益是指當期收益加預期收益，也就是薪金和股權。
很多創業公司往往會迴避這個問題，說事業如何有前景、理想如何有情懷，就是不談收益。最後一談，又讓人很失望。
在我看來，無論你的事業有多偉大，都不應該要求人才降薪加入，至少應該參考市場的平均薪酬以及人家原來的薪酬，該給人家多少錢就給人家多少錢，而不應該以“創業公司錢少”作為理由。
既然錢少，為什麼還要招那麼多人？錢越少，就越應該把錢給適合的人，讓他做更多的事。沒有人理所當然地陪創業者吃苦奮鬥。
要想一想，即使這個人真的被你降薪忽悠來了，他心裡一定會有犧牲感，會造成心理失衡：“我都降了這麼多薪，為什麼還對我不好？為什麼當時說得天花亂墜，現在卻要罵我，調我到低級的崗位？”
其次是態度。
我發現對於被招的人來說，一家公司的老闆或者與他對接的人是否讓他覺得交談甚歡，對他是否願意加入公司的決定至少會起到50%的作用。
人的感染力甚至可以讓他把公司靠不靠譜排在次要位置。
這就是一家公司選擇創始合夥人以及核心員工如此重要的原因。他們對人才是否渴望，對人態度是否溫和，會對後期招納優秀人才起到決定性作用。
最後是找到對的人，幫助人才儘快適應公司。
這時，挑戰才剛剛開始，這意味著你需要傾注比以往更多的精力。
一個公司從選擇接觸一個優秀的人才開始，到真正把這個人引進公司，可能會花好幾個季度的時間。如果這個人來了不到半年又跑了，連公司和業務怎麼回事都沒弄明白，更談不上創造什麼價值，無論對於個人還是公司，都是時間上的浪費。
幫助人才在新的公司環境中“活下來”，本質上是一個共同成長的關係。
很多公司不注重這個階段，把大量的精力都花在做事上。
一個牛人到了新的職場環境，說嚴重點，就和上刀山下火海一樣，一方面有老同事的挑剔、挑戰和排擠，另一方面還要做事情來證明自己。這其實是最懶也最簡單粗暴的做法。
用一個項目去試一個新人，如果他能成長，當然很完美，但這樣的概率也許只有5%。難道我們的責任不是讓更多的優秀人才有50%的成功率，而不是那5%的成功率嗎？
這樣的代價往往很高。
首先，你需要付出很大的代價去留住這5%的人，他們肯定很貴。
其次，在公司能夠活下來的人寥寥無幾，等到公司真正業務大發展的時候，就會發現人才捉襟見肘。
有時候，你會發現這樣的情景：一個當初你認為能力很差的人，你沒有選擇他，但這個人去了另外一家公司，卻做得特別好。
為什麼？也許我們應該反思：為什麼公司的人才漏斗這樣窄、對人才要求那麼高，存活率卻這樣低？
把人才招入公司，再給他們一個叢林環境適應生存，其實是資本過度造成的資源浪費，結局不會太好。
反之，應該用充分的精力幫助人才在組織中獲得成功，而不是挑剔他們：你們拿了我這麼高的薪資，理所當然地就應該表現優秀。如果是這樣的心態，新人在公司的存活率會很低。
我們可以換個角度想：組織千辛萬苦費了大把力氣才把這個人招進來，如果最終沒留下他，本質上是你的錯。
