前幾天，有一個話題上了熱搜榜，叫“曾經很火但消失了的品牌”。
在這個話題下面，出現了很多我們曾經熟知的品牌，比如三鹿、索愛、柯達、好迪......還有一個點贊排名很高的，樂百氏。
其實，樂百氏並沒有消失，相反，它還復出了。
在成立30年之際，樂百氏恢復了瓶裝水業務，宣佈推出全新包裝的瓶裝水，包括純淨水和礦泉水。其中純淨水的規格為550ml，礦泉水的規格為360ml，兩款產品單瓶售價均在2元左右。
為此，樂百氏還在微博上祭出了回憶殺，通過“樂百氏找寶寶”、“樂百氏30週年”等話題活動，喚起消費者的情況，為自己宣傳造勢。
既然樂百氏依然存在，並且還“上新”了新產品，為什麼會讓我們覺得它跟消失了一樣呢？
其實，曾經的樂百氏幾乎與娃哈哈並駕齊驅。
創辦於1989年的樂百氏，因為抓住了內地在乳酸奶的空白市場，推出了樂百氏乳酸奶，大獲成功。
到了1993年，樂百氏成為了全國乳酸奶第一品牌，並在此後6年內穩坐全國市場佔有率冠軍的寶座。此時的樂百氏年銷售額高達20億元，足以成為當年行業內的傳奇。
除了乳酸奶，樂百氏還推出了AD鈣奶、純淨水等多種飲料產品，因為產品定位精準、營銷力度大，也紛紛獲得了成功。
就拿純淨水來說吧，曾經的樂百氏純淨水也是可以跟娃哈哈、農夫山泉三足鼎立的。
然而樂百氏卻從一代霸主的神壇上跌落，境況慘淡，究其原因，不外乎2000年的那場“賣身”。
一是“賣身”引起的產品業務收縮問題。
2000年，樂百氏“賣身”給了法國達能。
在此之前，樂百氏有乳製品、飲料、保健品等多個發展方向，產品也是先後推出了乳酸奶、純淨水、檸檬茶、烏龍茶、果凍布丁等多系列產品，並暢銷全國。
在“賣身”達能後，由於樂百氏部分產品與達能產品線存在一定的利益衝突，樂百氏的多個業務版塊逐漸被剝離出去，最後僅剩下飲用水這一單一業務，並且還被達能試圖與旗下的水業務進行整合。
因此，樂百氏在達能體系中的地位越來越弱，越來越邊緣化，最終導致了樂百氏沒有被髮展起來，反而逐漸沒落。
二是“賣身”後的內部管理問題。
樂百氏被達能收購後，內部新舊團隊的磨合也有衝突。
在2001至2006年。樂百氏在短短5年時間裡更換了4位總裁，高層頻頻變動，中基層更是大幅裁員，引起了極大的震動。
達能沒有能夠發揮應有的管理和協調能力，導致以創業思想為代表的團隊辭職，原有的舊團隊成員也紛紛出走，而後又沒能找到合適的繼任者，致使業務在內耗中逐漸萎靡、虧損。
如今樂百氏再次“賣身”給盈投控股有限公司，打算重啟瓶裝水業務，還能重返昔日輝煌嗎？恐怕很難。
擺在樂百氏面前的起碼有三大問題。
一是國內瓶裝水市場已經高度集中，難有突破。
根據尼爾森數據顯示，在2018年6月，國內的瓶裝水市場格局大致呈現為：
農夫山泉以26.4%市場份額穩居第一，華潤怡寶以20.9%位居第二，百歲山以9.6%位居第三，康師傅以9.3%位居第四，冰露以8.8%位居第五，娃哈哈以6.6%位居第六。
至此，瓶裝水市場版塊基本已經劃定，排名前六的品牌佔據了瓶裝水八成的市場份額，幾乎壟斷了瓶裝水市場。
在這樣的勢態下，樂百氏攜稀疏平常的純淨水、礦泉水入局，無疑是虎口奪食，市場高度集中下的激烈競爭將是樂百氏要面臨的第一個問題。
二是樂百氏的用戶群與競品高度重疊，競爭激烈。
樂百氏新推出的兩款產品單瓶售價均在2元左右，這是一個跟農夫山泉等品牌差距不大的主流價格。
重疊的價格帶意味著重疊的用戶群落。
雖然樂百氏選擇了其相對優勢的華南、西南市場作為突破點，試圖實現從點到面的成功，但無論是渠道、品牌、品質還是價格，農夫山泉等品牌都已經足夠優秀，很難再給樂百氏機會。
實現點的勝利對於樂百氏來說是完全可能的，但要從點到面全部連接成功，就很難了。
三是樂百氏瓶裝水並沒有顯示出差異化作為突破點。
不管是概念，還是價格，又或者是容量，樂百氏的水跟其他品牌並無多大不同，可以說是與競爭對手高度重疊。
而在包裝設計、文化調性等方面，樂百氏也是中規中矩。
再看看農夫山泉的“有點甜”、“大自然的搬運工”，百歲山的“水中貴族”......都能看出他們對水市場有微妙洞察，能夠製造差異化突破點。
或許樂百氏還可以走“情懷”這條路，但對於消費者來說，有“情懷”，有記憶點的品牌隨處可見，要想單靠情懷成為新爆款，讓年輕人重新拿起樸素的樂百氏瓶裝水，也是一個難題。
樂百氏東山再起還能否？讓我們拭目以待。
