時光瀲灩滴墨盛放1
非常認同，這句話是正確的。
第1：不管是工作中，還是生活中，都沒有100%的公平，只有相對的公平。在職場，如果收入、崗位的安排可以做到90%以上相對的公平，就已經很不錯了。同時，每一個人，都千差萬別，不盡相同，做事風格當然會有差異，是不可能把人當作機器來管的。所有的事情都是由人去操作的，雖然要依據公司規定，但也不排除人情世故，加分項或減分項的權重會有偏向。👍
第2：舉些例子來說明。比如說流水線上，大家工資起底都一樣。但有一兩個人手腳慢些，快手的人就給他幫忙了。難道把慢手腳的人的一些錢💰取出來給快手腳的人？比如說幾個倉管員中，有一個雖然很認真地做，但多少還有錯誤發生。也有熟練的倉管在幫他，任勞任怨。一時看起來不公平，其實熱心幫助人的倉管未來是有上升前途的。在團隊中，起跑線如果都是一樣的，幹活多幹活好的那一個千萬不要覺得一時的不公平，你會有另外一種收穫！🏄🏻
第3：付出就一定有收穫，不付出就一定沒有收穫。在職場，尤其如此。所謂的高分低能者在職場是展不開的；沒有學歷，有能力的人一定會有出頭之日。不能太計較於眼前的公平不公平，還是要努力去做，生活才能更美好！🌹
悠優閒語
【張白觀點】贊同此說法。評論是否公平，應該先從定義公平的內容為出發點，探索無法做到100%公平的原因，進而明確怎麼對待公平。
根據美國心理學家亞當斯提出的公平理論，員工對於自己是否被公平對待，會採取縱向和橫向的比較。縱向即和自己過去的投入收穫比較，橫向則是指和公司內部其他人的投入收穫比較。
對於投入，則主要集中在自己投入的感情，精力，時間。
對於收穫，則體現在公司給員工的報酬，福利，待遇，機會。
沒有100%的絕對公平，但是做為管理者，應該儘量做到100%的相對公平。
縱向比較的標準必須合理，不合理的標準，僅僅關注回報的絕對值必然會引發公平性的質疑。
縱向比較原則應該是公司通過設置目標，然後持續跟蹤評定，幫助員工主動建立縱向比較機制。目標可以通過：企業自身發展狀況，員工本職工作完成情況，對團隊組織的貢獻，個人的成長四個維度來建立。
而做為企業員工，也要從這四個維度來進行自我評定，然後主管結合他自身的理解對員工進行評定。雙方有了這個基礎之後，共同討論自己階段性應該獲得的回報。這樣的做法避免了因為員工關注點不同，導致理解偏差，進而覺得自己受到了不公平待遇。
01，企業自身發展狀況影響員工的利益
每個行業都有自己的發展週期，行情好的時候自然給員工給予更高的回報，比如加薪幅度，獎金額等。同時，如果行業發展好，需要拓展部門，那麼就會有新的職位空缺，那麼也就有了晉升的空間。反之，如果行情不好，那麼福利待遇，薪水獎金自然會相對低了。甚至可能要業務收縮，有些職位還需要被精簡。
02，員工本職工作完成情況
員工訂立目標的時候，需要對自己的本職工作完成情況做可衡量的定義。比如你這一年做了多少個項目，犯了多少個錯誤，改進了多少個點等等。只要把這些都定義清楚了，在溝通的時候就有據可依，不至於產生標準不同的誤會
03，對團隊組織的貢獻
員工作為團隊的一員，衡量他的價值，除了工作的完成情況，還需要看他對於組織的貢獻，比如是否有專利產出，參加了多少的知識共享等等。
04，個人的成長
個人成長意味著員工的潛力，他是否有在將來擔任更多責任的潛力。比如他在技能方面，管理方面等。這些可以理解為公司對於個人的投資價值。
橫向比較，即跟公司內部其他員工進行比較，首先要定義比較衡量的內容。員工必須綜合考慮，才能看出自己的回報。
橫向比較的衡量內容分為機會公平和利益公平兩大類。管理者可能會側重於給某位員工以更多機會，而少一些直接物質利益。也可能給予直接利益多一些，機會相對少一些。這都是根據每個員工的不同特點和性格決定的。比如你不能只看到金錢收益，而無視被給予的機會獎勵。
01，員工的機會公平
員工進入公司，意味中有各種機會，其中包括晉升，能力成長，獲得認可和榮譽。這些都是衡量個人價值的不同內容。
001，晉升機會
一個人得到了一份工作，不會就是想拿著一份固定的薪水就完了。他不但想著保住自己現有的位置，也想著能夠為自己的將來贏得一席之地，並繼續向上攀升，成為團隊的主人之一。
彼得原理：美國學者勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。
所以期待晉升是人的職業本性，人們都會抱有在組織內部上升的希望。如果得到了晉升，那麼會極大的增加員工的積極性和自信心，從而更加賣力的工作。一旦發現自己沒有這個機會，而其他有人得到了機會，就會開始比較是否對方比自己更加有資格，自己是否得到了不公平待遇。
002，能力成長的機會
每家公司都離不開各種崗位培訓，因為市場在發展，競爭不斷加劇，如果一個員工的素質始終穩定不變，那就意味著團隊的平均素質被拉低。對於公司而言，培訓的目的是讓員工變得更加勝任工作，提升他們的工作能力。
而對於員工，培訓則是自身能力提高的機會。被給予了培訓機會，也就是意味著員工被重視，將來可能被提拔，而員工也會因為感受到了這份重視，內心備受鼓舞，從而更加自覺自願的努力為團隊貢獻。
很多時候，培訓的機會並不是人人都有，這個就取決於公司對於員工認可度的不同。所以這個機會也必須體現公平性。
003，榮譽機會
根據馬斯洛需求理論，每個人都有渴望被認可的需求。在物質得到滿足之後，很多人更在意工作給其帶來的榮譽感。
02，員工的利益公平
員工的利益公平主要分成：待遇公平，獎賞公平，懲罰公平
001，待遇公平
在一家公司，一個職員憤憤不平的所：“我跟A是同時進入公司的，學歷一樣，幹一樣的工作，但是我的工作能力比他出色，每天多在公司加班一小時，為什麼他的工資和我一樣？”另一位職員說：“我每個月產生超過他5倍的業績，但是工資和他一樣，憑什麼？”
待遇公平並不代表平均主義，一旦平均主義了，每個人都不會滿意 。所以待遇公平，不是意味著每個人的工資是一樣，而是根據每個人的績效，確定不一樣的工資水平。
002，獎勵和懲罰公平
在員工表現好和犯了錯誤的時候，分別有獎勵和懲罰。獎懲的強度應該有所不同，而且不能厚此薄彼。如果一家公司的獎懲制度完全是對人不對事，對不同的人處理的意見完全不同，其後果的嚴重性，恐怕是做出這種決策的老闆做夢也想不到的。
如果兩個員工犯了同樣的錯誤，得到的懲罰強度都有天壤之別。老闆根據自己和這個人的親疏關係來決定懲罰的輕重，並不看事情的錯誤程度，這時典型的人治，沒有做到對事不對人。這樣獎懲機制，將不僅僅引起員工的不滿情緒，員工還會因為這種不公平待遇離開公司，另謀高就。長此以往，公司的效益將大幅度滑坡，公司未來的成長前景，一定也是悲觀，讓人看不到希望的。
結束語：是否公平的前提是每個人對於公平的認識程度一定要一致，每個人都應該為自己制定一個目標，他必須知道自己要怎麼做，才能做得更好，而不是一味的抱怨。在團隊中永遠不會出現員工想象中那麼“公平”，現實就是處處存在不公平，只能做到相對的公平。
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張白的職場人生
這還需要認同嗎？必須認同啊！
剛進入社會的新人通常會有這種疑問，其實過了幾年，經過歷練，你就會發現，其實每個人並不是在追求公平，而是不希望不公平發生在自己身上！
為什麼有人混的風生水起，有人鬱郁不得志，很大的原因是格局的區別。
你遇到不公平不抱怨，這就具備了成為領導的基本素質。你幾時看到高管和馬雲抱怨這抱怨那，因為老闆請你來是解決問題的，不是提出問題的，誰花錢僱傭個怨婦呢！
