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“资料”送您关于员工管理、绩效薪酬的干货视频。建立战略目标体系，让企业站在高处
要建立起一个战略目标体系的前提是必须明确企业的发展方向。方向正确、明确，才能保证战略目标体系的清晰，才能让企业站在高处，才能看得更远。
建立目标体系，将公司的战略规划转换成公司要达到的具体业绩标准，这对于企业的战略目标实现有着重要的指导作用，对于企业的战略目标和绩效目标有效的结合也有着非常重要的作用。
制定战略，达到期望的结果。我们制定的战略，绝对是要根据企业的外部环境和自身状况而来，而不能主观盲目地去设定。
要制定一个好的战略目标，让企业健康有序的发展，越做越强、越做越大。在制定战略目标前，必须对公司内部、行业外部形势进行系统的分析。常用的SWOT分析，从优势、劣势、机会、威胁四方面着手，对企业的整体发展进行规划，从市场容量、市场的布局与规划、容量测算、企业内部团队的构建、资金预算、流程管控等方面进行系统的分析，然后依据结果来设定企业的战略发展方向，从而制定出战略发展目标。最后，依据目标进行系统的分解，从而实现发展目标。
盲目的制定战略等于虚拟目标。所以，在制定战略目标时，企业要循序渐进，有据可查。
某企业老板看到竞争对手年销售额达30个亿，他的企业才做15个亿，考虑到市场前景很大，于是和高层开会，设定公司的3年规划，提出3年目标规划：第1年要做到5个亿；第2年要做到10个亿；第3年做到15个亿。老板说：“我们加大力度，你们需要什么支持，我都提供，我们第1年先做到对手的16，这个目标不高，只要大家努力，我相信一定可以做到。“各位，我们来分析，这个目标有错吗?目标没有错，关键是目标如何来的呢？难道就凭我们仅仅做到竞争对手的1/6来预测企业的年度目标吗?首先，这个目标不是不可以实现，但是要给团队一个清楚的依据，这个目标的制定是如何来的。现在很多企业都存在这样的问题，对企业、对部门的目标设定没有清晰的依据，如同法院给犯人判刑一样，若要判刑10年，那必须要有法律依据，否则犯人可以提出申诉。该企业在拟定目标时，要考虑到第1年由1.5亿提升到5亿，必须要参考：
- 增加多少团队成员?
- 现有老客户可以提升多少业绩?
- 空白区域布点可以增加多少业绩?
- 必须增加多少销售网点？
- 所增加的销售网点，公司计划支出多少成本、投入多少?
- 广告费用增加多少？
- 哪些作为重点区域扶植?
- 整体的财务资金预算是否能支撑目标的实现？
- 公司的定位是什么？
- 公司内部的开发产品是否能满足目标市场的需求?
- 公司的生产产能是否能满足市场的需求?
- 整体供应链是否衔接得上？
- 分解到每个季度、每个月的目标是多少?
- 在执行的时候预估问题有哪些?
- 采取什么样的方式和方法进行预防?
通过系统的预算与评估，才能对战略目标进行清晰的解析，才能让团队对目标有信心。唯有团队认可目标，团队才会全力以赴去付出、去投入，最终才有机会实现设定的目标。
优化绩效管理流程
在企业处理考核流程的时候，每一个环节都是不可忽视的，尤其考核后的工作，即成绩的统计、计算，而企业内部系统的改进等是更要重视的。
绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核这三位一体的管理系统，其中任何一个环节都不能轻易被忽视。
企业对于员工的评价，往往停留在过去的业绩上，却忽视了对员工未来发展和提高的规划，也就是忽视了管理。企业没有意识到，绩效管理是一个发现问题、解决问题的过程，若忽视对绩效管理过程的控制，就会使绩效管理仅仅是有着评价的功能而失去了持续改进的功能。而正是这种改进的功能，对企业的长期发展起到了重要的作用。
在企业里，绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施。绩效考核是绩效管理中最核心的部分之一，其功效甚至直接关系到绩效管理的成功与否。但是，目前相当多企业普遍都过于重视考核工作本身，对考核后得到的数据、信息采取了莫衷一是的忽视态度，这就导致了企业与员工针对考核的过程和结果缺乏有效沟通，这不仅严重影响了绩效考核的效果，有时候甚至会起到反作用。
要解决这个问题，必须要优化绩效管理和绩效考核的流程，甚至在必要的时候，对整体结构进行重组。
首先转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括制定恰当的考核标准和绩效目标，明确具体的考核对象和期限，选择合适考核人员的方法，制定严谨的考核程序，实施考核的监督工作，公示考核结果成绩，收集部门和员工的反馈信息，设置员工申诉程序，对于收集的问题及时有效沟通处理。只有当这一完整的流程得以构建和优化后，才能让企业的绩效管理和绩效考核变得融洽、高效。
结合我国的国情，民营企业的绩效考核重心，不应该集中在“考”而应该集中“核”，也就是在考核工作和绩效管理完成后，对于考核得到的信息进行分析、审核与改进。
