企业为什么要做好绩效管理？这个问题貌似毫无新意，但是细究起来，这个问题背后的很多事实却让我们惊讶。绩效管理并不是什么新鲜的东西，但为什么要做？有多少企业又是在曲解？
笔者敢肯定地说，10家企业中，有8家企业在做绩效管理的时候，其思维和做法还停留在考核评分这个层面，最终就是为了发工资、分奖金。
结果呢？
几乎每家在做“绩效管理”的企业，大部分人都认为“考核就是为了扣工资”，而管理者也就是评估者为了不得罪人，几乎都是睁一只眼闭一只眼地应付着评分，结果是你好我好大家好，考核成了一种走过场的分数游戏，考了等于白考，瞎折腾。
索尼前董事天外伺郎在2012年发表了一篇颇有影响力的文章《绩效主义毁了索尼》，难道真的是绩效主义毁了索尼吗？其实，答案并非如此肤浅。
绩效主义并没有错，因为任何公司的经营目标都是要创造“可持续的卓越绩效”，否则就不是公司了。“绩效”就是盈利和投资回报；“卓越”就意味着优于行业平均水平，高于竞争对手；“可持续”则是指长期盈利，这些都是绩效主义的体现。
所以，并不是绩效主义毁了索尼，而是没有搞明白为什么要开展绩效管理的绩效主义毁了索尼。从天外伺郎的文章中我们可以知道，其所谓的“绩效主义”，一是过分地将注意力引导到为了利益的分配而做考核；二是强调个体英雄而非团队协作；三是固守目标而不懂变通。
其实，这些都是绩效管理的大忌。那么，什么样的绩效管理才是正确的？
笔者认为，只有能够驱动企业实现战略目标，并促进人的成长进步的绩效管理才是正确的，并非是打分打得客观，分配分得公平。当然，这些无疑也是重要的，但它不是目的，而是手段。为什么很多企业的绩效管理不成功，就是因为错把手段当作了目的。
那么，企业为什么要做好绩效管理呢？主要从三个方面进行考虑：
1.战略层面
绩效管理对于员工的行为有很强的导向作用，企业可以将公司的战略目标融入绩效考核中，使公司的战略得到实施。
通过对部门或个人业绩目标的明晰，可以将公司战略目标层层分解落实，避免战略落不了地的尴尬；通过对个人或部门业绩的考评，可以了解他们对战略目标的贡献程度；通过对目标和实际结果之间的差异进行分析，查找影响目标达成的内外部因素，可以及时调整行动策略，推进企业目标的实现。
同时，将个人目标和企业的整体目标加以协调和相互联系，可以增强员工的工作成就感，提高组织成员的士气，进而促进整体业绩水平的提高。
2.管理层面
管理的主体是管理者，管理者最重要的使命是赋能于人，通过团队之力来达成组织目标。管理者通过目标的分解，可以使责任落实到每一个人；通过对下属的工作业绩进行考评，可以正确了解本部门人力资源的现状，做到心中有数，更好地指导员工成长。
许多员工遭受挫折和失败经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做，他们花了很多精力做他们认为该做的，而不是和企业经营目标紧密相关的正确的事。而绩效管理架起了上下左右沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，大家都能走正道、做对事，也由此改善了上下级的关系。
3.发展层面
随着社会的发展，在当前，企业不仅仅是员工谋生的场所，更是员工实现自我发展的场所；员工不仅仅是为了获取劳动报酬，也有更高的被尊重和自我实现的需要。
在绩效管理中，通过对目标和实际结果之间的差异进行分析，可以更精准地发现员工的优势和短板，从而让管理者和员工本人更好地发挥优势，补强短板，促进自身素质的不断提高。
在个人层面，通过工作业绩的考评，对先进的加以肯定，对落后的加以鞭策，激励士气，可以使大家更热情地投入工作。当人更多地倾注于工作的时候，工作对人最直接的回报就是让工作着的人积累了经验、增长了才干，从而真正做到了赋能于人，让人自身得到了发展。
在企业层面，也可以通过对经营目标完成度的分析来发现影响绩效目标达成的障碍，然后通过不断地突破这些障碍，来驱动组织自身的进步和发展。如果绩效考核是回头看，那么绩效管理一定是往前看的，是以“发展”作为根本驱动因素的。无论是组织还是个人，只有看得远，才能走得远。
