思明在單位努力工作了7年，業績和口碑都足夠優秀，競選時更是全票通過，於是順理成章地得到晉升。但是，晉升的喜悅還沒散去，他就陷入一系列苦惱，安排下屬工作，他們幾乎沒有回應；原本和自己打成一片的下屬們，現在卻都疏遠他；一直對他滿意的上司，現在對刀的評價竟然是“缺乏管理能力”。
為什麼會這樣呢？為什麼從普通員工晉升為初級管理者，從前的光環頃刻間逆轉了呢？管理中到底有什麼秘密呢？或許，一本書可以回答思明的重重疑問。
商業顧問劉潤，將自己商學功底和實戰經驗中的精華濃縮後，在“得到”APP推出訂閱用戶量達23萬的個人專欄--《5分鐘商學院》，並出版了同名系列叢書，《5分鐘商學院（管理篇）：人人都是自己的CEO》是其中的一本，它從管理的心理和細節入手，揭示管理中的秘密，手把手把切實有效的實戰管理辦法教給你。
01.指導，但不能代替
聽養鳥專家說，如果帶回來的小鳥野性太足，不好馴服，可以設計一個軟的籠網，把它關在裡面，小鳥會在網裡東飛西撞，等它撞得沒有力氣了，就餵它一些食物。如此反覆幾次，慢慢地，它就會開始進食了。再過一陣兒，你即使主動把它放出籠子，它也會自己飛回來的，因為它相信，自己已經喪失了一個人捕食和生存的能力。
同理於養鳥人的“馴服”小鳥的心態和方法，很多新任管理者出於角色不自信和管理經驗不足，也會如此行事。
為了讓下屬按照管理者的風格和習慣來行事，竭力把下屬當作小鳥，套在管理者編織的“軟網”裡，直到下屬們“撞網”撞得筋疲力盡了，自信心被打擊得體無完膚，覺得自己已經不能再獨立承擔任何工作了，就只能乖乖等待被“餵食”了。
但提起“馴服”，新任管理者們也很委屈，下屬的工作不能讓我滿意，我每天辛苦地幫他完成本屬於他的工作，他非但不領情，怎麼還對我不滿意呢？
英國證券交易所前主管古狄遜一語道破管理的實質：
“管理是讓別人幹活的藝術”。
實質上，管理，是讓別人幹活，而非自己搶別人的活來幹。
我們回到思明的案例中來。
對於思明來說，作為一名曾經的優秀員工，在晉升後，當下屬把完成的工作交給思明時，他總覺得和自己以前做的不一樣，但又說不出什麼地方不對，而又需要樹立自己作為管理者的權威，於是簡單粗暴地說“不合格”“重新作”。
對於下屬而言，盡力了但不知道如何改正才能讓思明滿意，又得不到正向有益的反饋，久而久之，下屬自然而然分為了兩類，一類是在積極性受到打擊後，覺得自己不能獨立完成工作，於是完全依賴思明；另一類是選擇消極怠工。
結果是，思明在無力給出有建設性的反饋意見後，抱著“我擅長，我來做”的心態，親歷親為的同時，自己變得越來越忙，沒有時候思考和管理；下屬越來越受限於思明的“軟網”，沒有成長，也沒有成就感，自然就不會擁戴思明。
那麼，應該怎麼辦呢？
一名合格的管理者，不應該以“馴服”和“代替”來行事，而應該找準自己的定位，多動口指導，不動手干預；明確所在團隊的具體分工，誰的工作誰具體負責，同時接納下屬們不同的工作方式方法；遇到問題時，提出切實可行的建設性意見，鼓勵下屬自己修改和優化；同時，對事件的發展保持敏銳的判斷力，接受可控範圍的錯誤。
02.攬過，但不能邀功
從前，古印度有一個國王，他有一個心愛的兒子，在富麗堂皇的宮殿裡過著一個王子該擁有的生活。王子29歲時，一次偶然出宮，當他親眼目睹了人世間的生老病死後，愧疚自責，他覺得自己的美好生活是一種過錯，不能解救天下蒼生，卻獨自養尊處優。
於是，他毅然決定捨棄王族生活，出家修行，和百姓共患難，與黎民同甘苦。他創立佛教，專於說法教化，渡化世人，足跡遍佈恆河流域。晚年卻以“我已老，衰耄矣”歸隱於摩揭陀國的王舍城。
他，就是淨飯王的兒子，釋迦摩尼。
一定程度上說，釋迦摩尼可以成為一個合格管理者的典範：不囿於安逸，敢於自責，免於爭功。
美國橄欖球教練保羅.貝爾曾說：
“如果有什麼事情辦糟了，那一定是我做的；如果有什麼事情做得還不錯，那一定是我們一起做的；如果有什麼事情可以做得更好，就一定是全體球員他們做的。這是我們能取得比賽勝利的秘訣。”
很多員工晉升為管理者後，之所以受挫，是因為沒能做好角色轉換，在心理上仍然把自己當作一個普通球員，而非教練。於是，在球隊中的隊員出現錯誤時，不敢為其承擔責任，但卻在球隊取得成績時，第一時間站出來邀功。
一方面，縱然真是的球員有錯，根源也在於教練沒能及時發現、指出並糾正，而退一步講，如果本來就不是球員的錯誤還推諉給球員，那麼，作為一個教練，就更難以樹立威信了。
另一方面，成為教練之後，你是不是球隊中最優秀的球員就已經不再重要了，重要的是，如何讓整個球隊脫穎而出，如何讓球隊中的每名球員有所收穫和成長。
我們回到思明的案例中來。
對於思明來說，他覺得，是下屬自己沒有做好工作，本來我都應該狠狠批評你的，還讓我替你背鍋，憑什麼呢？
對於下屬來說，你是我的領導，我平時幹什麼都是你安排的，有了榮譽你拿著，而出了問題你直接把我扔出去，這樣公平嗎？
結果是，雙方都委屈，都覺得不公平，執拗得維繫著表面的平靜，但內心深處默默積怨，於是出現工作中下屬冷眼旁觀、思明無力領導的情形。
那麼，應該怎麼辦呢？
思明應該遵循兩個原則：推功，攬過。
有獎盃時，管理者要請下屬去上臺領獎，並且具體說明團隊中每個成員值得肯定的小細節；有批評時，管理者要及時站出來，不管什麼原因，都自己承認錯誤，而後再回去內部開會分析原因、追究責任。
每個管理者都喜歡和信任能給及時自己補臺的下屬，而同樣道理，每個下屬也都會傾佩和服從於給自己搭臺的領導。可見，學會搭臺是一門管理者必修課。
03.親密，但不能無間
新東方初期的運營模式是“兄弟式”合夥兒辦學校，餘敏洪和他的幾個王牌同學們打成一片，有飯同吃，有錢同花，一心只想著辦好學校，沒有上下級關係。
但成立股份制公司後，餘敏洪作為創始人，順理成章地出任董事長兼總裁，這樣一來，不僅職位分高下，話語權分強弱，連工資也會有多寡之分。
於是，幾個同學都覺得上了餘敏洪的當，而後內部出現紛爭，新東方一度陷入長達幾年的混亂期，而後，經歷了餘敏洪撇開董事長、總裁、校長等所有管理層頭銜，成為一個普通英語教師；經歷了幾位王牌管理者爭搶著出任董事長和總裁，輪流坐莊，但平均每個人在任時間僅為幾個月……
2004年末，經過大家表決同意，邀請餘敏洪重新出任董事長和總裁。餘敏洪迴歸後的第一件事，就是提出一個硬性要求：
“為了新東方的穩定發展，兩年之內不重新選舉。”
當餘敏洪意識到“親密無間”帶來的教訓，於是果斷建章立制，改變兄弟式親密無間的經營模式，夯實自己的管理層威信。
親密，且無間，不僅是管理層和下屬之間交往的禁忌，也同樣是自然界中很多關係難以和諧相處的根源。
一個寒冷的冬天，兩隻刺蝟凍得哆哆嗦嗦，它們試圖依靠緊密相擁來取暖，但卻發現，距離太遠，不能達到取暖的目的；但靠得太近，又會被彼此身上的刺兒刺痛。通過嘗試，它們找到了一個最合適的距離，既能取暖，又不疼痛。
心理學家根據這個現象，總結出人與人交往的法則，即“刺蝟法則”。成功人際關係的秘籍，就是找到與不同的人相處時的最合適距離，彼此依靠，又不互相傷害。
從員工晉升為管理層，最難處理的關係之一，就是要理解和接受下屬們的態度，你沒變，他們也沒變，只是你們之間的“最合適距離”變了。管理者需要做的，不是自責或責怪他人，而是重新探測和嘗試後，精準找到這個距離。
我們回到思明的案例中來。
對於思明來說，以前都是好哥們兒，一起喝酒一起打牌一起背後譴責領導，現在看我提職了，就如此孤立和疏遠我，那我又何必非得再屈尊靠近你們呢？
對於下屬來說，曾經一起玩兒的小夥伴兒鶴立雞群了，看他給我們佈置工作時盛氣凌人的樣子，如果再和他一起吃喝玩樂，說不定明天我就被賣了呢！
結果是，雙方連最初的信任都不復存在了，冷漠地互相對視，表面笑意寒暄，心中疏離唾棄。
那麼，應該怎麼辦呢？
管理者應該藉助曾經的親密優勢，在繼續關心和幫助下屬們，但要注意保持應有的距離，因為員工晉升為管理層之後，身上所揹負的權利和責任就像刺蝟身上的刺，毫無距離感地和下屬們相處，身上的刺會刺痛刺傷對方，並留下疤痕。
同時，管理者要注意公正公平，不能因為任何一段親密關係而有偏袒，一旦有了偏袒，不僅會損失自己樹立和經營起來的威信，而且會因為盲目信任而影響自己的職業判斷力。
一名員工晉升為管理者，是因為自己曾經的付出和努力得到了認可和肯定，那麼，要自信而謙虛地開啟職場中的新徵程。相信思明學會指導而不代替、攬過而不邀功、親密而不無間這3個管理小秘籍，就可以和職場中成功的管理者們一樣，謹慎從容，和諧淡定，共同成長。
