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導讀：
老闆和員工的定位，形成已經不知多少年。關係非常固定。正是因為太固定，導致了許多問題的產生，首當其衝的就是績效問題，員工積極性問題。並且，這樣的問題，正漸漸成為阻礙企業發展的頑疾。
許多企業主也發現了問題的嚴重性，可是苦於找不到更好的解決方法而焦頭爛額。甚至病急亂投醫，看到關於績效考核的方式方法就去嘗試，在一知半解的狀態下，這樣的嘗試後果可想而知。搞得整個企業烏煙瘴氣，員工苦不堪言，老闆也累得不輕。
其實，邏輯很簡單，大家都是為了同一個目標而工作的————錢！！！
老闆也好，員工也罷，全都是為了錢才拼命工作的。老闆之所以如此拼命，不僅僅是因為企業是他的。而是因為，老闆拼命就可以獲取更多的利益。因為老闆的收益是和公司效益直接掛鉤的，也就是公司效益高，老闆收益就高。所以老闆拼命抓績效。但是員工不一樣啊，員工拿著固定的或者半固定（底薪＋提成）的工資，努力和不努力並沒有本質的差別。 影響也不大，所以，這樣的狀態下，傻子才願意努力工作！！！
除了老闆，沒有人喜歡被考核。員工更需要的是激勵。
當我們提到新的績效考核模式時，有人說，你說的是KSF吧，我知道。和KPI差不多。聽到你這麼說，我就真的好奇了，你真的認真瞭解過KSF嗎？莫非是道聽途說？？？兩者初看實在差不多，可是就是這個差不多決定了成敗。
從數據上來看，似乎也說得過去，畢竟都在增長，但是本質已經發生了改變。
KPI的本質要我做
KSF則是我要做
一、KSF薪酬模式——用於管理層
- KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式
- 給管理者開拓6-8個加薪渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即可以獲得相應的加薪
- 這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是要求員工拿出好的結果、效果與企業進行價值交易
- 企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
以生產經理這個崗位為例
如果是採用固定薪酬的模式，那他只要保證在現有崗位不犯錯就行。但在實際上，這個崗位關係到企業成本控制、費用控制等一系列與公司利益密切相關的問題。只要將這些指標控制到位，公司的效益是可以得到提升的。
那我們現在採用KSF模式重新設計這個崗位的薪酬
1、找出與生產經理這個崗位相關的重要指標，這些指標直接關係到公司的利益，將其中的6-8個指標作為加薪標準
比如部門費用率、及時交貨率等等。
2、將這6-8個指標按其重要性進行排序，分配相應的權重
例如，總工藝毛利潤對公司利益影響最大，那麼就將其權重佔比擴大
3、根據歷史數據設定每個指標的平衡點
平衡點意味著什麼呢？員工超過這個平衡點就可以獲得加薪，低於平衡點就會減薪。所以平衡點要是員工比較容易能達到的，否則員工就會不贊同。
而對企業來說，這個平衡點意味著員工創造了跟過去一樣的價值，高於平衡點說明員工創造了更多的利潤，那企業給他加薪就不會增加成本。
4、根據歷史數據做出分配細節
超過平衡點獲得加薪，加多少呢？這個也是要根據企業之前的報表來的。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
同時，企業既能激勵員工，贏得利潤，同時又能留住人才。
實現員工和企業雙贏。
二、PPV量化薪酬模式——用於二線崗位
- PPV將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算
- 將崗位職責直接與員工的收入掛鉤
- 形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
以前臺文員為例
固定薪酬模式下，他的工作模式比較單一，並且效率較低。
但是產值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面組成，她的工作而不是一層不變的接待、接電話，複印文件等，每一項工作，可以有對應的產值！
- 1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
- 2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
- 3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
- 4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
- 5、網絡產品銷售：按提成機制執行
- 6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
實行PPV模式之後，如果企業比較小，事情不多，可以讓前臺、人事、行政、採購合併為一個崗位，這樣企業可以不用花那麼多錢去招那麼多人，造成人效浪費，員工也可以比之前獲得更高的薪資，他自然也會願意跟著你幹。
三、合夥人模式——用於老員工和核心員工
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
員工一旦擁有了分紅權，他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們才能獲得更多的收益。所以，他們會跟老闆一起努力經營好公司。
而如果員工中途離職，則視為放棄年終合夥分紅。所以基於這樣的前提，員工離職成本會更高，一定程度上可以幫助企業留住人才。
更重要的是，員工不會分配公司的股權，所以真正的決策權還是在老闆手中，相比來說，這樣也更適合中小企業。因為小公司如果股權分散了往往會影響到工作效率。
總結：
人都是情感動物，留人必須留心。企業管理者縱使不能“哄”員工開心，也萬萬不可給員工添堵，只有員工“順心”了，工作才能讓管理者“如意”。
員工離職，說到底離開的還是公司的老闆。歸根結底，這些老闆們既捨不得掏腰包，給不了待遇；又不懂體恤員工，維繫不了感情和人心。
待遇留人、情感留人，就算公司盈利水平有限，暫時沒有豐厚的物資待遇，也要多些情感投入，把員工當做“人”，而不是工作機器。
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1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。
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