王如晨/文
拼多多牵手国美零售，双方股价大幅上涨。京东、苏宁股价则明显疲弱。虽不能直接建立关联，还是带给我们许多思考。
两日来，外界解读似乎过于单薄。大部分将双方合作理解为中短期营销与供应链层面，而没有看到，它们着眼的，其实是数字化赋能与新基建目标，里面隐含着新商业模式与商业形态。
当然，表面利好是要提及。
于拼多多而言，它能获得全量商品、品牌资源尤其大家电等品类。既可丰富品类，又能增强平台品质；门店体验入口，弥补场景体验缺失；供应链、物流配送及后服务支撑，大幅提升履约能力等。
于国美而言，则能获得资本支撑、补贴助益、出色的入口；庞大数据尤其用户与流量支撑。当然，它的物流配送与服务体系等于也有了一个关键客户。
IPO前后，拼多多商品质量遭遇许多考验。为化解挑战，它在供应链、品牌资源拓展方面用力极深。此外，为了履约，也强化了数字化、轻资产的物流平台模式。但相比竞对，整体来说，商品品质、客单价、履约能力仍是短板。
前几天一篇文章中，我们说，拼多多的主要挑战在于：规模日益庞大而多元的用户需求与供给端不充分不平衡的矛盾。所谓“供给”，不仅包括品质商品资源，更有履约与服务能力。
以上是基本面。但要看到更多。联姻之后，我们更关注拼多多垂直领域动向、数字化赋能、新基建角色塑造。当然，还有垂直领域的动向。
垂直领域动向、数字化赋能、新基建角色？是的。这需要结合双方商业模式与核心竞争力来看。
一定要注意到这个阶段拼多多核心能力。
我自己的观察是，截至目前，它最强大的一面，既非亚马逊、京东始于封闭的垂直一体然后走向一体化开放的模式，也非阿里始于开放然后通过协同最终建构起半封闭的“商业操作系统”历程，而是通过出色的技术组合（分布式AI、社交化、游戏化）策略，将碎片化需求聚合为规模化场景（团购场景），然后驱动供给端有效服务的模式。它既有多样性，又能有机协同、力出一孔，效能非常高。短短4年多，能有今日用户、GMV、营收规模，不是偶然。
本质上，这是一种组织能力。它建立在技术、数据以及商业实践基础上。当然也是一套数字化的能力。黄峥曾说，拼多多站在巨人肩膀上。但不要以为他真谦虚，以为拼多多只会“组装”。他可是多次强调过另外两点：用户洞察与分布式AI能力。
这是一家极为重视整体机制与价值链的公司。表面看去，急需补足的是所谓品牌商品与物流配送，实际上，它更需要一套与现有平台整体互补、匹配的能力机制。
而拼多多与国美有互相嵌入对方生态版图的空间。
国美已不复10年前荣耀。但它依托门店建立起来的一套以供应链为核心、服务为导向的运营体系，依然存在。
早期国美与苏宁博弈，颇似阿里与京东。苏宁强调自有物流，国美更多说开放创新、协同、链接、赋能，生态思维更重。黄光裕一句“商者无域”里，透露着格局与视野。
追踪国美多年，参与过它关键节点报道，近距离观察过黄光裕、黄秀虹及管理层。最近几年接触少，但注意到，它这套体系一直没消失。
比如8年前，国美就提“全渠道策略”，建构类似今日中台；2014年与京沪粤、冀鲁豫、辽宁等地大型商超、百货达成战略合作，运营家电与3C业务，输出供应链、管理及技术支持。
当年任副总裁的何阳青对我说，将对二三线城市市场、中西部人口密集省份及零售业最繁华的沪宁线倾斜资源，突出有效覆盖，“再造一个新国美，不是说多出一个国美的体量，而是在全渠道战略下，诞生一个融合模式的、全新的国美”。当年总裁王俊洲对我说，未来不会有纯线上或纯线下区分。
2016年，国美提“新零售”。至今小米还在跟阿里争论谁更早。2016年以来，国美确立“家·生活”战略，通过家庭整体解决方案、智慧家庭解决方案等新业务模式，加速转型。当年重整后服务，设立“国美管家”业务；2017年，公司更名“国美零售”，加速战略推进，全面打通国美App、美店、线下门店，走向“三端合一”。
尽管品牌声量弱于同业，国美每个阶段理念多有领先，仍有出色的体系化价值与能力集成。尤其大件家电的供应链、物流配送及后服务层面。
当然短板亦明显：用户规模、流量、入口、AI要素、组织效率、商业地产属性包袱等。这导致虽有完整体系，规模化很难，无法摊薄成本。亏损压力下，很难支撑高投入。疫情背景下，更是到了转折点。
而与拼多多联姻，就是一种高度互补、互嵌的关系了。考虑市场竞争格局，它们可能是目前业界最匹配也最具有潜在合作空间的一对CP。
停一停，似乎忘了刚才问题：这一案，为何拼多多着眼的是垂直化、数字化、新基建？
先说垂直化动向。其实是一个通过品类与服务扩张强化平台体验的话题。
拼多多强调了国美门店之于用户的场景体验价值。这很容易理解。一些品类，尤其大件、客单价较高、侧重场景化的商品，若只有线上入口，很难建立信任。
比如涉及到智能家庭的产品，许多需要有场景展示；智能家居更深入，必须下到卖场，才能真正体验。小米之前间接涉足家居业，甚至提供装修服务，其实就是为了建构智能家居与SIOT业务。事实上从小米6开始，它就开始强化线下通路了。今日小米可是全球不可忽视的零售企业。
当初“国美电器”更名为“国美零售”，确立“家.生活”战略转型，一则可以扩品类，二则就是场景体验，由此走出单品、单品类概念，走向场景销售与解决方案服务，走向整体一站式平台服务。
阿里也是如此。它当初投资居然之家、红星美凯龙，都有这种用意。2018年上半年，蒋凡统筹淘系、履新没多久，就强调了通过垂直化打通纵深价值链的动向。此外还有汽车领域。
至于数字化，既与垂直化有关，又在双方都具有的协同体系与能力中：一方如果只是想要另一方单一环节的资源，将很难走向深入合作。
拼多多需要国美的垂类商品与供应链资源，但更需通过与国美合作建构垂直化打通服务体系。如此，合作就侧重整个价值链，而不是单一的环节。
继续体会这里面的矛盾。
如果合作没有开放的心胸，最后的结局，可能跟阿里与苏宁、华联的联姻案相近了。当初，阿里与苏宁一案，备受关注，合作用意，许多层面与拼多多今日一案相近，但最终没有出现出色的协同。于苏宁来说，合作几乎成了财务投资案，赚了可是不少；与华联（下属联华超市）合作，虽属新零售元年大事，但到今天，几乎没有什么声量。这背后，与两个平台共享与开放程度极为有限深有关联。当然还有更复杂的缘由。
这本质上其实是数字化转型的难题。局限于单一环节，即便有资本联姻，也不可能有太深的成效。双方各自越是具有体系化的能力，就越难走向深入。何况两家公司都有它们自信的一面。
有人说，拼多多是国美的救星。我并不认同这句话。国美缺的其实不是简单的资本力，也是整个体系的能力。
双方非得在底层多个环节打通，才有可能走出新路径。
双方都强调，未来C2M模式的探索。但若没有较深的数字化融合与协同，也许能实现许多爆款，但很难形成持续、稳定、可复制的创新模式。那双方的合作，就会大打折扣。
注意，它们两家也存在博弈关系。虽然与其他巨头的博弈比，相对温和。
正是在这一层面，我们说，拼多多对国美，国美对拼多多，应该都有超越今日合作深度的欲望，就是较深的数字化融合。
今日认购可转债，看似是投资与融资，其实更像是通过这种合作关系，建立缓冲机制，为未来做磨合。它们确实也不太可能一步到位，中间恐怕还很难避免一些波折与矛盾。
但于双方来说，这种趋势已经无法回避。
拼多多的诉求，一定更强烈。2018年的“新品牌扶持计划”，看似是新品发掘计划，实际上更是一套数字化赋能策略。它是拼多多截至那个阶段的能力解耦与开放，虽不如阿里A100计划、商业操作系统壮观，但理念趋同，也可视为简版的拼多多操作系统。
与国美合作，若没有较深的数字化协同，固然可以聚合国美现有品牌资源与供应链机制，尤其强化大家电及服务，但想实现可持续、规模化、高效能、高品质的C2M供给，绝不容易。
3年后，当可转债到期时，若还停留在这种层面，那双方关系必定会尴尬，很难持续下去。
我们坚信这种判断，它更符合双方尤其拼多多的诉求。
我们当然不会忽视它们的短、中、长期用意。
国美拿到一笔不小的资金，有利于疫后的扩张。而于拼多多来说，这一刻，它当然希望外界能看到品类扩充与供应链、履约支撑效应。如此，资本市场自然更明白，也更容易刺激股价。当然也会隐性地刺激一下对手们。京东、苏宁的股价这两天弱化，应该也不是偶然。
但夸克还是更关注长期的战略用意。刚才提到，除了垂直化、数字化，还有“新基建”。
不要觉得这一用意多么托大或蹭概念。要考量到拼多多的成长节奏与阿里、京东们都有不同。事实上，每一轮创新周期涌现的平台型企业，虽然越往后创新压力越大，但形成的“飞轮效应”也会越来越壮观。因为，它们必须拥有将前代企业纳入自身更大开放、融合机制的能力。
如此，外部要素，无论是竞争对手，还是生态伙伴，都需要有协同、重构的思维，从而它的价值取向，就是建立一套强大的机制，尤其是责任、技术及信任体系，将它们连接、协同起来，纳入一种机制，无限逼近公共产品，这其实就是一种新型基础设施的角色。而垂直化、数字化的取向，正是这一新角色必备的能力。
事实上，我们已经看到拼多多正在强化这种思维。前段它完成一项定增，部分长线投资人(Certain Long-Term Investors)已购买它发行的11亿美元A类普通股。而募资投向，除了促进中国农品上行，夯实第一大平台综合能力，还包括带动外贸企业转型升级以及中国C2M产业带“新基建”改造。
还有，这段时间，它的对外合作案眼花缭乱。在我看来，其实是利用疫情期，快速下沉，争夺产业带，在区域建立据点，然后走向线、面、体，为后期数字化、新基建铺垫基础。
显然，这家公司有它更长远的用意。拼多多胜在高效、有机的体系，未来的输出，也必定有这种风格。今日与国美合作案例，虽有短期用意，但反映数字化赋能与“新基建”思维更重。它已经不是一家小公司了。上次我们说，要关注2020年及随后的拼多多组织形态的变化，其实也是着眼整体能力输出的匹配形态。
