我们每天都会看到很多的问题，每天都会遇到很多的问题，但是你能够解决所有问题的吗？不能，即使给你足够的资源和权力，给你足够的时间，你也无法解决所有的问题。这就是现实，没有什么东西是完美无缺的，关键在于你选择哪个问题去解决和什么时间去解决。
之前我在咨询公司工作，我们会到客户的工厂做两天的诊断，指出现场的问题点例如：设备有跑冒滴漏，会导致大的停机，需要开展TPM，员工有等待说明没有标准作业，物品混放就是5s问题，物流混乱就是路线规划，没有标识的产品就是目视化的问题，工艺有断点用流水线链接，质量问题就做TQM等等。我们不能否定这些问题点以及他们背后所折射的管理问题，但是兵来将挡水来土屯的点对点的改善方式不是我们管理者应该做的决策，所以说做正确的事比正确的做事更重要。要做出正确的选择，就要从三个方面，四个工具入手。
三个方面分别使命和远景，战略和管理。使命和愿景是企业长远发展的基础，是一个企业的道德底线，而一个没有使命和愿景的公司，就没有道德的底线，最终会突然崩塌，例如摧毁三鹿的三氯氰胺，摧毁长生生物的疫苗，这些企业可能有一段时间会蓬勃发展，但会突然倒闭。战略是一个企业未来三到五年的发展方向，其实战略就是赌博，没有人能够预测未来，但我们又不得不为未来做准备，所以还需要根据现状做企业的战略规划，但是随着科技的发展，这个战略的有效期会越来越短，我们需要不断的对战略进行评估，才能确保企业的发展，战略失误的典型案例就是柯达，作为传统照相的龙头和数码相机的发明者，对战略判断有了重大的失误，导致企业的衰败。而腾讯则在有qq的基础上，有投资了微信，最终使自己立于不败之地。管理实际上就是否生存的基础，也就是我们开篇所说的，你现在应该去解决那些问题的理由和逻辑。
通常我们有四个方法来判断应该先解决那些问题，第一是有效产出，有效产出的概念出于瓶颈管理TOC，与传统的会计理念不同的点是，瓶颈理论认为只要售价高于原材料的价格，我们就有机会盈利，而传统的成本理论是售价低于成本就会赔钱。这两个理论都有各自的试用范围，当产能和订单足够多的时候，瓶颈理论是正确的。当产能大，订单少，而且工厂的售价高于市场价格的时候，成本理论会把公司推向倒闭。
因此根据企业所在的市场情况，来确定使用那种方式来管理。第二是财务指导下的精益思想，精益关注浪费，但是浪费随处可见，我们没有时间和能力去消除所有的浪费，我们要在财务数据的指导下进行有效的消除浪费。第三是生产价值流，生产价值流也是基于精益，他和财务指导下的精益不同点于，价值流关注的资金的效率，而财务数据下的精益是资金的效果。第四是信息价值流，这就是职能部门的价值流，由于信息价值流不像生产价值流那样可以直观的看到，而且受作业人员的能力限制（同样的工作，可能一个人用30分钟，另一个人只要10分钟），所以改善更难，但是效果可能比现场更大，特别是针对生产交付周期来讲，信息价值流的改善空间更大。
总之，我们每天被问题所困扰，如果试图解决所有的问题，必然疲于奔命，只有根据以上的分析方式，找到最紧急和最关键的问题去解决，才能起到事半功倍的效果。
