參加君說
4月9日，日本政府推出一項總額高達108萬億日元的抗疫振興計劃，其中2435億日元（約合人民幣158億元）是專門用來資助日本製造企業撤離中國。具體來說，2160億用於幫助日本企業將零部件生產線特別是高附加值產品的製造轉移回日本，剩下的用於支持日本企業將供應鏈多元化，特別是將零部件生產能力轉移到東南亞相關國家。
幾乎同一時間，白宮首席經濟顧問庫德洛公開建議美國公司撤離中國，稱對於願意這麼做的企業，白宮對相關費用“全額報銷”。“搬家費”包括廠房、設備、知識產權、基建、裝修等。
有觀察者稱，這意味著2001年以來以中國為技術擴散地和工業產品生產地的全球化模式即將逆轉，全球原有的產業鏈格局將被打散和重建。
拋開背後複雜的制度、經濟等原因不談，單就被此次公共衛生事件深深影響的全球企業而言，供應鏈的劇烈動盪將重塑它們的生存模式。
今天為你分享的文章基於兩篇外文編譯整理而成，作者們為全球的製造企業提出了應對建議，其核心思想是：面對正在全球蔓延的疫情和仍在持續的貿易衝突，全球的製造商們都要向金融機構學習，集中力量開展“經營對沖”，增強自身的反脆弱性。
作者|李效良（Hau Lee），斯坦福商學院研究生院運營、信息和技術教授、斯坦福全球供應鏈管理論壇聯合主席
蘇尼爾·喬普拉（Sunil Chopra），凱洛格IBM運營管理和信息系統教授、運營學教授
埃德蒙·安德魯斯（Edmund L. Andrews），紐約時報資深財經記者
編譯|參加君
01 一個動盪的世界
新型冠狀病毒疫情正在讓全球供應鏈經受前所未有的檢驗。由於疫情帶來的隔離，某些產品的需求激增，而其他一些產品的需求驟減，企業從世界各地獲取零部件和勞動力的通路遭到了嚴重破壞。
面對正在全球蔓延的疫情和仍在持續的貿易衝突，全球的製造商們也許都要向金融機構學習，集中力量開展“經營對沖”，增強自身的反脆弱性。
十五年前，托馬斯·弗裡德曼（Thomas Friedman）提出“世界是平的”。這些年來，技術的發展和越來越低的貿易壁壘以多種方式打破了國界，並催生了新的全球化浪潮，即世界上的每個人都能與其他人做生意。
但是，當世界最大的經濟體——美國開始對從中國鋼鐵到法國葡萄酒的所有產品徵收高額新關稅時，那些運轉良好的全球供應鏈會發生什麼？又或者，當一種快速傳播的病毒致使中國商業癱瘓，並連帶導致世界各地的公司發生連鎖反應時，又會發生什麼呢？
凱洛格大學運營學教授蘇尼爾·喬普拉感嘆：“過去20~25年，天氣導致的供應中斷更加普遍，這是我第一次真正看到，由於人們無法工作而造成了供應中斷風險。”
斯坦福大學商學院的李效良教授表示，自然因素和人為因素帶來的破壞和動盪是全球供應鏈正在面對的最新現實。對大多數美國大型製造商來說，全球化採購仍將繼續，畢竟它們仍然要利用海外廉價勞動力的優勢。數據顯示，在過去40年裡，美國製造業的工作崗位數量急劇下降，從1980年的1900多萬下降到今天的不到1300萬。
“世界已經不再像昔日那樣平了，它現在是凹凸崎嶇的。現在的關鍵問題是，要如何構建靈活彈性的應對機制。”李效良說。
02 像銀行一樣考慮對沖策略
面對世界範圍內的各種動盪不安，全球製造商們該如何創建敏捷而靈活的響應機制？
提前找到備選
李效良指出，首要任務是企業要提高對供應鏈整體狀況的認知。貿易協定的趨勢是什麼？各級供應商面臨的風險有哪些（物質風險、政治風險、財務風險）？如果一家關鍵工廠倒閉，對整條供應鏈的其他環節將產生什麼影響？有哪些備選項？
李效良說：“僅僅知曉現有供應鏈中發生的事情還不夠，企業還需要看到現有供應鏈之外的狀況。它們要了解其他供應商的能力，要知道如何在必要時立即激活它們。這都需要與它們提前建立關係。”
第二個項優先事項是向生產過程中注入更大的靈活性，也就是所謂的“經營對沖”（operational hedging）。
首要的是要有多種可選的供應來源，這意味著需要重新設計產品，以使它們可以在不同的工廠生產。2000年，一場大火摧毀了阿爾伯克基一家重要的芯片製造廠，這家工廠為諾基亞供貨，由於當時諾基亞的芯片設計可以使其在不同的國家和地區生產，因此得以迅速轉移至荷蘭和新加坡繼續生產芯片。
為靈活性投資
英特爾也長期致力於其芯片製造工廠的設計，通過使用相同的設備甚至相同的工廠佈局，在工廠之間可以實現幾乎零差別的互換生產。機器人和自動化同樣可以增加生產的靈活性。
李效良指出，疫情隔離導致了中國工廠出現供應困難，但那些事先有準備、擁有靈活性的公司可以應對。比如，為雨果博斯（Hugo Boss）和耐克等品牌供貨的棉襯衫製造商Esquel，已經無法利用正常航線將面料從中國運往越南的服裝工廠，但Esquel事先準備了備選路線，可以途徑中國香港運至越南。儘管花費了更長時間，成本也增加了，但破壞性降至了最低。
第三個優先事項是增加物流的靈活性。物流方面的投資可以大大增加企業的選擇範圍。以埃塞俄比亞為例，它是一個內陸國家，幾乎沒有通往鄰國吉布提最近的主要港口的道路，但由於中國投資建設了新高速公路、通往吉布提的新鐵路以及幾個工業園區，埃塞俄比亞目前已經擁有了多家國際服裝製造商。
像銀行一樣做對沖
在構建靈活物流體系時，容易被忽視的一點是，必須設法減少繁複的管理流程。每箱貨物需要幾十個簽名的港口可以將庫存積壓數天甚至數週。投資運用新技術、精簡行政流程可以消除目前存在於工廠和市場之間的障礙。
歸根結底，全球製造商需要考慮對沖策略。
李效良指出，金融業使用非常複雜的對沖工具來管理不確定性，從貨幣期貨到緩解匯率波動，再到保險產品和金融期權，以對沖供應商財務生存能力的不確定性。
“考慮到現在世界的動盪不定，我們需要制定與關稅和自然災害相關的經營對沖策略。對小企業來說，這可能意味著很高的成本。但即便是小公司，也可以設法推動其外包合作伙伴提供靈活性，以便於在可控的成本範圍內實現對沖。”
03 大企業和小企業的差異化應對策略
面對衝擊，不同規模的企業，應對的側重點也各有不同，它們可以分別做些什麼呢？
大企業：建立區域性供應鏈
幾十年來，為了節約成本，全球的公司都在採取區域集中生產的模式，但這種集中生產的邊際收益正日益減少，風險卻在不斷增加。喬普拉教授及其研究夥伴早在2014年就指出了這一點。
“一家大公司在不同地點運營工廠的額外成本通常不會超過擁有一家大型工廠的成本。也許當工廠規模達到大型工廠的一半時，規模經濟的效益已經達到極限，因此，經營兩家工廠，效率不會受到太大影響，但可以獲得很大的彈性。”
換句話說，擁有一家每週生產100萬件產品的工廠和擁有兩家每週可以分別生產50萬件產品的工廠，都能達到相似的規模效應。不過，兩家工廠同時因故停工的幾率則小得多。
以口罩生產為例，通常情況下中國是一個理想的生產地，但2020年3月，越南或墨西哥也許更加理想。
當然，這也沒有辦法保證完全安全無虞。喬普拉指出，這些地點也有可能同時受到破壞性影響，比如此次新冠肺炎疫情，但畢竟不同區域的疫情發展高峰的時間仍然是錯開的。
切記，創建區域分散式的供應鏈並不是反對外包或全球化。
喬普拉指出，這是在建立一種分散化的體系，這會使企業擁有足夠的靈活度，在不同的形勢下將供應與需求進行匹配。
要想實現這種靈活性，需要進行完善的規劃。對於許多製造商來說，最好的選擇是對其各地生產設施的精確狀態保持清晰認識，然後根據條件的變化來協調整個生產網絡。當然，對於一些對其全球設施網絡缺乏清晰認知的公司來說，這一點並不容易做到。
小企業：更多依靠新技術
規模較小的公司能做些什麼來防範破壞出現呢？畢竟，對於小公司來說，要想在建立多條供應鏈或重複性資源的同時保持競爭力，更加具有挑戰性。
過去，一些規模較小的製造商可能會通過建立庫存以消除不確定性，但它的高成本往往令人望而卻步。喬普拉教授認為，最具前瞻性的小公司可以通過技術來獲得可以應對供應鏈破壞的靈活性。
一群意大利工程師的故事證明，最有前景的領域之一是3D打印。
當一家意大利的創業公司伊辛諾娃（Isinnova）得知呼吸機閥門短缺的消息後，它開始對零件的3D打印版本進行逆向拆解，在短短几天內就開始進行生產。
“眼下，一些公司開始將3D打印作為日常運營遭到破壞時的備選方案，但對尋找部分零件生產外包的小玩家來說，這其實是一種直接的解決方案。”喬普拉說，“所以，當3D打印技術獲得快速發展之後，小企業們要做的應當是圍繞3D打印技術來設計其零件。”
最重要的是，當一家3D打印供應商的生產力遭到破壞時，將訂單轉移至其他供應商是一件更容易的事，因為這項服務在不同供應商之間是相當標準化的。
根據評級機構穆迪（Moody's）的說法，儘管尚不能證明3D打印代替工業製造的潛力究竟有多大，但該技術可以快速構建三維物體，並可以使用計算機輔助設計模型廉價地對其進行定製，在航空航天、醫療設備、眼鏡和汽車等許多領域都具有巨大潛力。
另外一個可以通過利用技術來滿足小公司需求的領域是
倉儲。隨著信息系統的應用，目前倉庫可以更高效地實現定位和分揀。目前，許多美國的小型製造商依靠亞馬遜的倉庫來放置庫存。Flexe是一家專為電商賣家尋找空閒倉庫的創業公司，它在全美境內提供隔夜送達服務，就連亞馬遜也無法輕易做到這樣的事情。
在不到5年的時間裡，Flexe創建了一個包含550個倉庫的空閒倉庫租賃平臺，快速建立起更好的物流覆蓋網絡。
“5年前，Flexe這樣的企業還不存在，因為當時支持靈活性的技術還沒得到發展。”喬普拉說，“當然，我們現在的技術也還不夠，但如果往前看，在倉儲、製造領域將會出現越來越多的相關技術來為小企業提供支持。”
04 在效率和彈性之間實現平衡
新冠肺炎疫情的流行迫使大多數企業對當前的供應鏈需求都做出了重大調整。更長期的問題是，我們可以從這次經歷中吸取什麼教訓呢？
喬普拉指出：“人類普遍有一種傾向，認為如果一段時間壞事情沒有發生，那它就不會發生。如果上一次罕見的破壞性事件已經過去了一兩年，人們往往就會覺得，那種事情肯定永遠不會再發生了。但我們犯的最大錯誤之一就是，嚴重低估破壞性事件發生的可能性。”
讓你的企業做好應對危機準備的問題在於，準備是昂貴的——也許危機可能永遠都不會到來。所以，當你現在的中國工廠一切正常時，要跟你的股東解釋為什麼你想要在克羅地亞再建一座新工廠是困難的。
“無論是低估風險還是高估風險，都要付出代價。當你低估風險時，你現在不用付出成本，但未來你可能要付出更高的成本；當你高估風險時，你當下要付出成本，但未來需要付出的成本就會低得多。現實的壓力往往使我們對未來的準備不足，然而總的來說，對未來的風險稍稍做一點高估是一種更好的行動選擇。”
【文章來源】
1.Fasten Your Seatbelts: Turbulence Ahead for Global Supply Chains.
(https://www.gsb.stanford.edu/insights/fasten-your-seatbelts-turbulence-ahead-global-supply-chains)
2.The Coronavirus Has Upended Supply Chains. Here’s How Companies Can Prepare for the Next Disruption.
(https://insight.kellogg.northwestern.edu/article/coronavirus-upended-supply-chains-how-companies-can-prepare-disruption)
