為什麼直營的庫存往往比加盟商庫存比例還大？直營與加盟相比，優勢何在？劣勢何在？到底該不該打折？如何打？
討論提綱
一、直營體系產生庫存的原因有哪些？
1. 上期回顧——服裝庫存產生的根本原因
2. 直營體系中哪幾個關鍵環節容易造成庫存？
3. 直營與加盟相比，優劣勢何在？如何揚長避短？
二、直營終端訂貨怎麼訂？
1. 直營店，應該配貨還是訂貨？
2. 如果訂貨，誰來訂？店長？區經？督導？總監？以及他們各自的職責是什麼？
3. 直營店訂貨依據是什麼？
三、直營門店，如何分析庫存？
1.單店庫存看什麼指標？
2.區域庫存看什麼指標？
3.全國直營體系看什麼指標？
四、直營調撥與補貨怎麼做？
1.門店之間、區域之間調撥貨品，有什麼弊端？
2.對於門店超過訂單的補貨申請，總部如何對待？
五、要打折嗎？
1.貨品即將過季，要打折嗎？誰來決定？
2.打折計劃如何做？打幾折？在哪裡打折？多長時間？
3.打折效果如何評估？
六、下期簡介：加盟商/代理商如何解決庫存難題
莊主簡介
莊主介紹：
頌今，現居杭州，從事零售行業。18年營銷經驗，從一線銷售做起，曾就職於兩家上市公司高管。5年諮詢服務經驗，專注於服裝行業。擅長商業模式分析及再造、營銷體系梳理與診斷、服裝零售營運等模塊。
一、直營體系產生庫存的原因有哪些？
1. 上期回顧——服裝庫存產生的根本原因
Q:作為服裝企業，直營和加盟，是兩種大的模式，很多企業甚至只有加盟，基本沒有直營。
但作為品牌，尤其是服裝品牌，必須是直營為主的，為什麼？
A:品牌是什麼？不僅僅是個好看的LOGO，品牌是一種精神，有自己的思想與獨立人格，並且被一部分消費者所需要。而代理商和加盟商，從根本上講，都只是買進賣出的行為，談不上什麼品牌的靈魂，能賺到錢就是王道。賺錢是沒錯，但關鍵是這個錢如何賺到？通過實現何種價值才能賺到合理的利潤？
究其根本，是對於品牌精神的理解不同，同時對於品牌精神和賺錢之間的關係理解不同，才會造就了各個品牌最終的市場表現不同。
一件衣服，從最初的構思到與顧客見面，至少經歷了九個階段，分別是品牌定位、企劃、設計、樣衣評審、訂貨會、生產、配貨、陳列、顧客。
每一個環節，都是一次產品和消費者的思想對接。每一個環節的對接吻合度越高，那這個環節為產品創造的增值利潤就越高。 而如果這個環節對接的偏離度太高，就一定會導致庫存。所以說，庫存的產生，不僅僅是終端銷售的問題，更多的原因來自終端之前的環節。
（1）上期回顧——服裝庫存產生的根本原因
總部在品牌定位、企劃、設計、樣衣評審環節，都會因為對於消費者的誤判，導致未來庫存的產生。我們本次旨在討論直營體系在營運環節，如何避免庫存產生，以及一旦產生庫存，如何應對。
直營體系是指一個品牌內部的直營體系，並不是指沒有加盟的品牌。因為很多品牌都是分加盟事業部和直營事業部的。像杭州本土品牌“江南布衣”直營部和加盟部，是不同的兩個體系，雖然貨品基本是一樣的，但兩個體系在運營、商品、培訓上都是分開的。
包括很多國際品牌，在剛剛進入中國的時候，都是依靠本土的代理公司開拓市場的。
（2）直營體系，哪幾個關鍵環節容易造成庫存？
直營體系現在也基本上走的是訂貨模式，或者是訂貨做參考，公司配貨為主的模式。在直營體系中，無論是樣衣評審、訂貨會、配貨、陳列還是現場推薦，每個環節的偏差，都會導致未來大量庫存的產生。
在這幾個環節中，樣衣評審階段，直營終端即使講了很多自己的觀點，也會出現以下兩種情況——第一、直營負責人的話未必有道理、經得起推敲。第二、即便有道理，設計部門也未必聽，由此在此影響庫存產生的因素就出現了。
而在配貨環節，很多是商品部負責配貨，基本是按區域、按店鋪等級，參考往年業績來配貨的，具體終端負責人很難影響配貨。而在陳列，直營體系的陳列通常由總部統一其陳列規範，終端調整範圍有限。
因此，我們今天主要討論在訂貨環節和現場推薦環節中造成庫存的原因。
（3）直營與加盟相比優劣勢何在？如何揚長避短？
直營最大的優勢便是補貨方便。例如初次訂的貨不多，但是隻要發現顧客都願意為其買單，就可以快速補貨，並且總部只要有，一定優先供應。
比如南京的“巨得臣”公司，河南的“維賢”公司，他們都是大型的代理機構，管理的專業度相當高。他們的總部，比很多小品牌的總部還專業。
從根本上來說便是直營體系基本不承擔庫存壓力，而經銷商就不同。對於老闆來講，這就是直營的弊端。對於直營體系經常出現的現象便是如果任務沒完成，會有庫存；任務完成了，還是會存在庫存問題。
原因是因為直營的人員，沒有庫存壓力，就更偏向於銷售好賣的貨，常常返單補貨，而不賣的就會更加無人問津。
上一講我們說過，庫存產生的原因。不是所有的款式都有庫存，而是一部分暢銷到斷貨，一部分產生了庫存。就像我們去飯店吃飯，點了八個菜，結果有三個光盤了，三個吃了一半，還有兩個基本沒動，這三種狀態分別代表的就是暢銷、平銷、滯銷。
（圖片源於pexels.com）
而加盟商則不同，貨品是自己真金白銀買回來的，不賣掉就無法賺錢。國內的男女裝，直營體系的存銷比都遠遠高於加盟體系。女裝的直營體系，存銷都在3以上，就是未來支撐1件的銷量，要有3件的存貨。而男裝更高，基本在5以上，甚至有達到10以上的，這樣就肯定會帶來庫存問題。
二、直營終端訂貨怎麼訂？
1. 直營店，應該配貨還是訂貨？
理論上講既然直營，就應該是配貨制，由總部根據每個渠道、每個門店的情況，進行配貨，就像優衣庫的模式。
但是由於很多服裝品牌的總部，很少接觸實際的消費者，過度依賴數據，對市場的把握非常片面，導致的分析能力不夠，對於未來市場和消費者的預測和預判幾乎沒有，就只好讓一線的人員來訂貨。
看似直營訂貨是減輕了公司商品管理的直接成本，但事實上更容易帶來整盤性的失誤。但是這也是無奈之舉。只要是訂貨制，庫存就無法避免。
2. 如果訂貨，誰來訂？店長？區經？督導？總監？以及他們各自的職責是什麼？
當直營店需要訂貨時，由誰來訂？店長？區經？督導還是總監？有很多品牌在訂貨環節上的責任分配是不一樣的。
有的品牌是由區域經理和大店店長、店長參加訂貨，由督導和總監審核，因為店長訂貨偏感性，因此需要督導和總監做理性把控；還有的是由分公司或者區域培養專門的商品經理負責訂貨。
但總體而言，直營的訂貨環節，店長、區經、督導，總監是都應該都要參加的。
從職責上來說，店長主要是對單店負責，直接決定一些款式的下單量。而督導則對門店訂貨量實時調整與跟進。區經的職責便是結合自己區域任務量從而對區域總量進行調整。直營總監則是對全國直營店總訂貨量進行彙總、控制與調整。
3. 直營店訂貨依據是什麼？
直營店的訂貨主要依據客資、產品和總部指導三個方面來進行的，下面我將依次對這三方面進行解釋。客資是指顧客的存量、增量、購買偏好。我們知道，貨品是賣給客人的，不考慮本店的客資情況，就很難去訂貨。而產品指的是往年銷售品類結構往年銷售品類結構。
其中需要注意的是：往年的銷售品類，也要結合顧客來看，因為客資每年都有新增，要根據實際變化來做調整。如何新增客資呢？首先，新客資一定是引導來的。僅靠顧客自然進店，生意只會越來越差。其次，引導新客人，我們要依靠就是新系列和新產品、新風格。
關於總部的指導方面，我們在訂貨環節曾提到提到，一部分訂貨，一部分總部指導，那麼兩者之間比例如何分配比較合理？
一般來講，建議總部指導佔60%，門店自定佔40%。但這個比例不是固定不變的，我們可以根據上年任務完成情況以及上年訂貨銷售情況及時給出反饋。將表現較好的部分，提高自主比例，任務完成情況差的，降低自主比例。
每次提高或者降低建議以5%的梯度遞增或遞減。但店長訂貨最高比例最好不要超過70%，否則受個人主觀影響容易出現較大偏差。
我們可以從這三個維度確立訂貨核心理念，即圍繞本店顧客原型，成套訂貨。之所以強調成套訂，是因為只要是單件訂貨，基本上就是在靠眼光訂貨，是在玩猜猜看的遊戲，從而風險也會增加。
三、直營門店，如何分析庫存？
庫存問題是服裝行業的致命問題，想要解決此問題就必須對直營門店進行大的改變。為什麼多數店長不關心庫存問題？
因為總部對店長不進行考核，且業績不跟庫存掛鉤。從根本上來說，直營體系基本上不承擔庫存壓力，但經銷商就不同了。
1.單店庫存看什麼指標？
單店的庫存整體上看週轉率，也就是我們所說的第一指標。對於單店的庫存我們一般會按周計算。這個指標需要看環比，同時要在區域內橫向比較，也是總部配貨的重要參考指標。
週轉率可表示為：3.69周。就是按照目前的消化速度以及店內現有產品，需要3.69周才能銷售完畢。
第二指標便是看新款的動銷率。例如本週上新18個SKU,只有3個SKU有銷售，那麼動銷率就是16.67%。
第三指標是看波段比例。例如現在是4月，則店內可能會有2019和2020春夏的庫存。再進行細分的話，便是每個季節有相應不同波段的庫存，例如2019春季和夏季分別有三次上新（以下我們稱為春1，春2，春3），便可能存有三波庫存。
毫無疑問，春1與春2都屬於已經過季的，春3的屬於即將過季，而夏1屬於當季正賣，夏2屬於本週上新的。不同時間性質的產品，也及其關注其庫存比例與銷售情況。而波段比例店長一般不對此進行關注，或者是知道也沒有對應的方法去解決。
而第四指標是從產品品類結構入手。例如哪些品類庫存異常（過高或者過低都有問題）？又或是夏天快要來臨，而你的店裡卻沒有連衣裙和短袖，並且風衣還有很多庫存，這就需要趕緊向上一級領導進行求助。
第五指標則是記錄本店的銷售TOP10與庫存量TOP10（看件數）。需要強調的是以上指標我們都是按件數計算的。這次雖然只是談到和貨品有關的庫存相關指標，但從營運角度看客資指標和導購相關的指標都是需要店鋪的管理者關注的。
2.區域庫存看什麼指標？
區域庫存除了關注以上指標，還要進行橫向對比。
第一是區域內部橫向對比，第二是和其他區域橫向對比。重點對比銷量TOP10和庫存TOP10的差異，並分析造成差異的原因，制定下一步的對策。與此同時，每週需要關注本區域的年度銷售任務完成進度，包括各店的銷售進度等。
3.全國直營體系看什麼指標？
全國直營體系需要關注的指標基本上和單店關注指標相同，但全國直營體系還需要看總倉的庫存指標。
四、直營調撥與補貨怎麼做？
1.門店之間、區域之間調撥貨品，有什麼弊端？
短期來說，門店之間、區域之間調撥貨品利大於弊。因為門店之間、區域之間調撥貨品能夠最大限度的減少未來可能存在的庫存。
但從長期來說，這種調撥弊大於利。因為如果相互調撥貨品之後我們很難再對各個門店進行考核。
現如今很多品牌，根本就不考慮調撥之後的考核問題。例如我的店今年完成任務了，按理說應該是拿到我的全額激勵的，但是可能裡面有15%的銷量，是通過調撥完成的，因此很難去進行考核。
（圖片源於pexels.com）
對於上述的問題，我們可以設置以下的激勵措施：
第一，調撥來的貨品（超出訂貨的量的），必須在季末售罄，而且應控制在品牌的正常折扣內，否則降低店長績效；第二，被調走的貨品，作為考核店長的指標之一，超出一定比例後，降低店長績效。
不僅如此，在我們調撥貨品時，還應注意以下兩點：
第一，貨品必須通過上一級領導通過以後才能進行調撥；第二，店鋪在對店調撥貨品時，應該統一為發貨方結算費用。
2.對於門店超過訂單的補貨申請，總部如何對待？
對於補貨申請，應分為兩種情況去解決：全國都暢銷的，應該考慮供應鏈情況來決定是否進行補貨（翻單）；而部分區域暢銷的，則通過調撥進行。
作為真正的時裝品牌操作來講，是沒有翻單這一做法，這樣是批發思路的思維模式，就是以賣爆款為利潤來源，不是為了給消費者提供解決方案而賺取利潤。
這樣的操作手法，只能說是在賺錢，而與時尚行業無關，與打造品牌無關。
五、要打折嗎？
達芙妮這個品牌大家應該都聽說過，有些地方還能看到。當年它是極其出名的品牌，為什麼口碑會越來越差？
對達芙妮銷售環節上進行分析得出此品牌走下坡路的最大原因是打折，而且是頻繁大力度打折。
很多人講，打折是為了清理庫存。但事實上靠打折其實無法清理所有的庫存。打折固然是可以消化一部分庫存，但產品上新後庫存依舊存在。我們需要知道，價格不是庫存產生的根本原因，所以用價格手段解決庫存，也是不現實的。
1.貨品即將過季，要打折嗎？誰來決定？
打折本質上指的是降價銷售。其實銷售方打折的理由有很多，大部分人都覺得是為了促進銷售，回籠資金。但是，降價就一定能促進銷售嗎？
服裝作為一種商品，有其特殊的屬性：時尚化、個性化。很多產品的滯銷，原因不在於價格。有些產品用通俗的話來講，就是實在太醜所以賣不掉。這樣的產品，降價也很難去清理庫存。因為服裝對於消費者而言，並不是剛需，降價未必就能促進銷售。
因此，打折是事前計劃的，還是被逼無奈的，結局是不同的。不同品牌的操作思路不同，基本上做到零庫存的品牌，像優衣庫、哥弟等，他們的打折思路完全不同。
優衣庫的打折策略是在其上貨的時候就已經做好打折計劃，例如哪些品類打折，在哪些區域打折，打幾折，打多久，打折的銷售目標是多少等等。
這些打折方式都是按計劃來進行的，並不是到了季末，發現庫存太高而被迫打折。哥弟則是常年九折，相當於沒有折扣，卻一樣幾乎是零庫存。
（圖片源於pexels.com）
不同的操作思路，其本質都是來源於對消費者的深刻理解，同時在此基礎之上，為消費者提供了服飾方面的解決方案，這才是這些品牌經營的重點。
2.打折計劃如何做？打幾折？在哪裡打折？多長時間？
打折，必須搞清楚以下問題：
① 哪些品類需要打折？為什麼？
② 全國打折，還是在哪些區域打折？為什麼？
③ 打幾折？為什麼？
④ 這裡強調一點，打折最忌諱來回變動折扣：打六折，效果不好，再打四折 ，看看如何？還不行？三折出貨，再不行，一折出貨。
這種方式，屬於自殺式的打折活動。只有一種情況可以這麼幹：馬上就需要關門不打算繼續經營下去。
⑤ 打折銷售的具體/場所在哪裡？店鋪內？特賣場？唯品會？
⑥ 打折活動的預算花費的經費？人力、財力、物料投入多少？
⑦ 要打長時間？什麼時候開始？什麼時候結束？
⑧ 打折的形式是什麼？直接打折？還是滿減？滿送？是原價滿減，還是折後滿減？買一送一送什麼？怎麼送？跨品類送還是同品類送？還是送同款？是全場折扣還是部分折扣？每種方式的毛利率能控制在多少？
⑨ 打折要通知VIP嗎？通知哪些VIP？理由方式及話術？
⑩ 作為直營部負責人，必須向公司提交打折計劃，說明以上問題。
我們來分析一下對打折計劃規劃比較好“綾致”公司的例行打折思路：
折扣額度：五折，年年如此；
打折時間：一年兩次，夏季一次，冬季一次，基本不做反季銷售；
打折地點：從不在店鋪打折，都是商場中庭特賣場。
但是有一點值得說明的是，像這樣有計劃有規律的打折，在消費者心中形成定式之後，也可能形成對品牌的傷害。
3.打折效果如何評估？
不管做什麼活動都需要搞清楚目的，併合理評估最終效果。打折的目的毫無疑問就是為了促進銷售，不能為了打折而打折。既然目的明確，那就需要為目的而做，結果就要為目的負責。打折效果，就簡單方面來講，就是投入產出比。
因此具體的指標需要包含投入和產出的費用。投入的費用一般指場地費用/渠道費用、人員費用、物料費用（展臺、航架、海報、易拉寶、傳單、彩頁等各類物料）和貨品損失（現場大型特賣易發生貨品丟失情況）等。產出的費用一般指銷量、銷售額、商品毛利潤和整體活動利潤等。最後，我們需要對這些指標做出整體評估報告。
大活動大總結，小活動小總結，但是必須有總結，必須做到每次活動都要覆盤。
六、下期簡介：加盟商/代理商如何解決庫存難題
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文字整理：梁躍麒
審核：Cherika Chen
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